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Damit landet das Thema auf Platz 1 der emarketer-Studie zum Thema E-Commerce Prioritäten.",{"type":42,"attrs":926,"content":927},{"textAlign":118},[928],{"text":929,"type":513},"Dass das so ist finde ich gut – ich wundere mich aber auch, warum es nur 39% sind. Klar fragen jetzt 61% andere CEOs / CMOs (ganz egal wer) ihre Leute:",{"type":931,"content":932},"blockquote",[933],{"type":42,"attrs":934,"content":935},{"textAlign":118},[936],{"text":937,"type":513},"Sagt mal: Das Conversion Dingens da, machen wir das eigentlich auch?",{"type":42,"attrs":939,"content":940},{"textAlign":118},[941],{"text":942,"type":513},"“Klar Chef. Machen wir”. Und natürlich wird es gemacht. Überall. Oder?",{"type":42,"attrs":944,"content":945},{"textAlign":118},[946],{"text":947,"type":513},"Was wird normalerweise als erster gemacht?",{"type":42,"attrs":949,"content":950},{"textAlign":118},[951],{"text":952,"type":513},"Richtig: Ein Testing-Tool muss her.",{"type":42,"attrs":954,"content":955},{"textAlign":118},[956],{"text":957,"type":513},"So ein Testing-Tool kostet auch nicht viel – und das finden wir hier auch richtig gut weil damit jedes Unternehmen seine ersten Erfahrungen machen kann – die Barrieren sind zum Glück inzwischen sehr gering.",{"type":42,"attrs":959,"content":960},{"textAlign":118},[961],{"text":962,"type":513},"Und schnell sitzen eine handvoll guter Leute aus dem Online-Marketing oder dem E-Commerce- oder dem UX-Team (oder wie es auch immer bei Ihnen heißt) zusammen und machen Conversion Optimierung.",{"type":42,"attrs":964,"content":965},{"textAlign":118},[966],{"text":967,"type":513},"Das tolle daran ist: Diese Leute produzieren messbare Erfolge. Deshalb sind sie Conversion Superheroes. Nicht etwa weil sie blaue Umhänge tragen oder fliegen können sondern weil sie mit ihren messbaren Resultaten zu Helden der Organisation werden.",{"type":42,"attrs":969,"content":970},{"textAlign":118},[971],{"type":972,"attrs":973},"image",{"id":118,"alt":974,"src":975,"title":118,"source":30,"copyright":30,"meta_data":976},"conversion-optimierung-strategie","https://storage.googleapis.com/kk-website-assets/31RWXILL_conversion-optimierung-strategie.png",{"alt":974,"title":118,"source":30,"copyright":30},{"type":42,"attrs":978,"content":979},{"textAlign":118},[980],{"text":981,"type":513},"Mit messbaren Uplifts schaffen Sie den Buy-in für eine neue Art der agilen und kontinuierlichen Optimierung. Mit jedem positiven Testergebnis erschaffen sie sich selbst das Budget für mehr Optimierung. Es entsteht ein Kraftschluss zwischen Investment und Return.",{"type":42,"attrs":983,"content":984},{"textAlign":118},[985,990],{"text":986,"type":513,"marks":987},"Möööp",[988],{"type":989},"bold",{"text":991,"type":513},". (An dieser Stelle bitte den 50er Jahre US-Militärsirenen-Ton im Kopf selbst abspielen)",{"type":42,"attrs":993,"content":994},{"textAlign":118},[995],{"text":996,"type":513},"Tut es nicht.",{"type":42,"attrs":998,"content":999},{"textAlign":118},[1000],{"text":1001,"type":513},"Sorry, aber der letzte Absatz war infantil naive Fiktion.",{"type":42,"attrs":1003,"content":1004},{"textAlign":118},[1005],{"text":1006,"type":513},"Was passiert in Wirklichkeit? In geschätzten 61% der Fälle köchelt das Thema als Nebenschauplatz herum oder stirbt auch wieder ab, wenn es alleine aus eigener Kraft voran getrieben wird. Denn: Es gibt viele Bedrohungen für Conversion-Superhero-Superkräfte. Hier sind ein paar zur Auswahl – wählen Sie aus dem reichhaltigen Menü 🙂",{"type":42,"attrs":1008,"content":1009},{"textAlign":118},[1010],{"text":1011,"type":513},"“Der letzte Test wurde immer komplizierter, am Ende war es ein 6-monatiges Projekt. Dann kam das nächste Software-Release und der Test war für die Katz'”",{"type":42,"attrs":1013,"content":1014},{"textAlign":118},[1015],{"text":1016,"type":513},"“Wir hatten so viele Kennzahlen, dass wir gar nicht mehr wussten, was in Wirklichkeit die beste Lösung war”",{"type":42,"attrs":1018,"content":1019},{"textAlign":118},[1020],{"text":1021,"type":513},"“Nach drei Tests hat unsere IT gesagt, dass sie gar keine Ressourcen haben, um die Erkenntnisse umzusetzen”",{"type":42,"attrs":1023,"content":1024},{"textAlign":118},[1025],{"text":1026,"type":513},"“Der erste Test war ja noch gut. Aber danach haben wir weiter getestet und dann hatten wir auf einmal keinen Uplift mehr. Was sollen wir jetzt glauben?”",{"type":42,"attrs":1028,"content":1029},{"textAlign":118},[1030],{"text":1031,"type":513},"Das sind alles echte Bedrohungen für eine große und gute Idee. Viele davon sind eventuell nicht aus eigener Kraft zu lösen. Das sorgt für Frust. Die Conversion Superheroes heben trotz guter Arbeit nicht ab.",{"type":42,"attrs":1033,"content":1034},{"textAlign":118},[1035],{"text":1036,"type":513,"marks":1037},"Dabei gibt es für alle diese Herausforderungen auch die richtigen Lösungen.",[1038],{"type":989},{"type":42,"attrs":1040,"content":1041},{"textAlign":118},[1042],{"text":1043,"type":513},"Die Themen- und Fragengebiete sind z.B.:",{"type":1045,"content":1046},"bullet_list",[1047,1059,1070,1081],{"type":1048,"content":1049},"list_item",[1050],{"type":42,"attrs":1051,"content":1052},{"textAlign":118},[1053,1057],{"text":1054,"type":513,"marks":1055},"Agilität",[1056],{"type":989},{"text":1058,"type":513},": wie lassen sich Optimierungszyklen in bestehenden Teams (“silo-übergreifend”) abbilden?",{"type":1048,"content":1060},[1061],{"type":42,"attrs":1062,"content":1063},{"textAlign":118},[1064,1068],{"text":1065,"type":513,"marks":1066},"(Daten-)Glaubwürdigkeit:",[1067],{"type":989},{"text":1069,"type":513}," wie bilden wir unsere Ziele glaubwürdig mit Kennzahlen ab? Welche Kennzahlen sind es?",{"type":1048,"content":1071},[1072],{"type":42,"attrs":1073,"content":1074},{"textAlign":118},[1075,1079],{"text":1076,"type":513,"marks":1077},"Release-Steuerung:",[1078],{"type":989},{"text":1080,"type":513}," Wie koordinieren wir unsere Conversion-Roadmap mit den IT-Release-Zyklen? Was setzen wir überhaupt “hart” um und was spielen wir über Tools aus?",{"type":1048,"content":1082},[1083],{"type":42,"attrs":1084,"content":1085},{"textAlign":118},[1086,1090],{"text":1087,"type":513,"marks":1088},"Effektivität",[1089],{"type":989},{"text":1091,"type":513},": Wie sorgen wir konstant für gute Uplifts? Woher kommen die Optimierungs-Hypothesen? Wie verhindern wir Decken-Effekte und wie priorisieren wir Testideen?",{"type":1093,"attrs":1094,"content":1096},"heading",{"level":1095,"textAlign":118},2,[1097],{"text":1098,"type":513},"“Conversion Optimierung ist doch Firlefanz”",{"type":42,"attrs":1100,"content":1101},{"textAlign":118},[1102],{"text":1103,"type":513},"Ganz ehrlich: Der erste Test ist schnell online. Die ersten Erfolge sind schnell da. Aber: Jeder, der sich eine der obigen Fragen schon gestellt hat, sieht sich auf einmal mit einer Komplexität konfrontiert, die Organisationen und Prozesse einfach nach sich ziehen.",{"type":42,"attrs":1105,"content":1106},{"textAlign":118},[1107],{"text":1108,"type":513},"Conversion Optimierung ist keine Pixelschubserei.",{"type":42,"attrs":1110,"content":1111},{"textAlign":118},[1112],{"text":1113,"type":513},"Testing ist kein Tool.",{"type":42,"attrs":1115,"content":1116},{"textAlign":118},[1117],{"text":1118,"type":513},"Beides ist viel mehr: Es geht um Innovationen, die in schnellen Sprints umgesetzt und deren Effektivität gemessen wird. Es geht um agiles Marketing und um Innovationen.",{"type":931,"content":1120},[1121],{"type":42,"attrs":1122,"content":1123},{"textAlign":118},[1124],{"text":1125,"type":513},"Agile Optimierungsprozesse ändern die Art, wie wir (Online-) Marketing machen, radikal.",{"type":42,"attrs":1127,"content":1128},{"textAlign":118},[1129],{"text":1130,"type":513},"Doch Vorsicht: Organisationen mögen per se keine Veränderungen. Das ist der wahre Conversion Killer jedes Unternehmens. Wer ein echter Held sein will, muss also weiter gehen. Aber nur Mut, denn als der Conversion Superhero hat man stets eine Superkraft an Bord: Der gemessene Uplift in Form von Umsatz oder Deckungsbeitrag ist die ultimative Überzeugungskrafts-Waffe, die die nötigen Veränderungen rechtfertigen können.",{"type":42,"attrs":1132,"content":1133},{"textAlign":118},[1134],{"text":1135,"type":513},"Der ROI von A/B-Tests ist der Buy-in für nötige Veränderungen – aber reicht das aus?",{"type":42,"attrs":1137,"content":1138},{"textAlign":118},[1139],{"text":1140,"type":513},"Ich möchte noch eine andere Betrachtungsweise aufzeigen, die die Notwendigkeit von Veränderungen noch viel besser begründet:",{"type":1093,"attrs":1142,"content":1143},{"level":1095,"textAlign":118},[1144],{"text":1145,"type":513},"Opportunitätskosten von Conversion-Optimierung kalkulieren",{"type":42,"attrs":1147,"content":1148},{"textAlign":118},[1149],{"text":1150,"type":513},"Wie viele Conversions stehen für Tests pro Jahr zur Verfügung?",{"type":42,"attrs":1152,"content":1153},{"textAlign":118},[1154],{"text":1155,"type":513},"10.000? 100.000? 500.000? 1.000.000?",{"type":42,"attrs":1157,"content":1158},{"textAlign":118},[1159],{"text":1160,"type":513},"Wir wissen: Ein einfacher und effektiver A/B-Test mit 4-5 Varianten benötigt im schlimmsten Fall 1.000 Conversions pro Variante für valide Ergebnisse. Inklusive Control-Variante sind das circa 5.000 Conversions.",{"type":42,"attrs":1162,"content":1163},{"textAlign":118},[1164],{"text":1165,"type":513},"Wie viele Tests wären also pro Jahr theoretisch möglich?",{"type":42,"attrs":1167,"content":1168},{"textAlign":118},[1169,1171,1173,1175,1176,1178,1179],{"text":1170,"type":513},"10.000: 2 Tests (upps)",{"type":1172},"hard_break",{"text":1174,"type":513},"100.000: 20 Tests (schon besser)",{"type":1172},{"text":1177,"type":513},"500.000: 100 Tests (yeeha!)",{"type":1172},{"text":1180,"type":513},"1.000.000: 200 Tests (man braucht ja Ziele im Leben)",{"type":42,"attrs":1182,"content":1183},{"textAlign":118},[1184],{"text":1185,"type":513},"Wie gesagt, es geht hier nicht um die Frage der Realisierbarkeit. Natürlich bräuchten 100 Tests die nötigen Ressourcen. Es braucht auch eine technische Lösung, wie Tests effizient parallel laufen können (Ja, die gibt es). Es braucht Prozesse, Effizienz, etc.",{"type":42,"attrs":1187,"content":1188},{"textAlign":118},[1189],{"text":1190,"type":513},"Und natürlich macht es auch Sinn, teilweise mehr Conversions für einen guten multivariaten Test zu verbrauchen.",{"type":42,"attrs":1192,"content":1193},{"textAlign":118},[1194],{"text":1195,"type":513},"Wissen wir.",{"type":42,"attrs":1197,"content":1198},{"textAlign":118},[1199],{"text":1200,"type":513},"Aber darum geht es nicht.",{"type":42,"attrs":1202,"content":1203},{"textAlign":118},[1204],{"text":1205,"type":513},"Es geht um die Frage, was es kostet, es nicht zu tun (das können wir auf jeden Fall) oder es nicht richtig zu tun (auch das soll vorkommen).",{"type":1093,"attrs":1207,"content":1208},{"level":1095,"textAlign":118},[1209],{"text":1210,"type":513},"Also, hier ist die Berechnung:",{"type":42,"attrs":1212,"content":1213},{"textAlign":118},[1214],{"text":1215,"type":513},"Ein Test schafft durchschnittlich 5% Revenue-Uplift (klingt zu wenig? bitte beachten, es gibt auch Tests, die nicht funktionieren – und es geht um eine langfristige Betrachtung. Was? Es klingt zu viel? hmmmm… für die Pessimisten rechnen wir im Anschluss auch noch einmal mit durchschnittlich nur 2% Revenue-Uplift pro Test)",{"type":42,"attrs":1217,"content":1218},{"textAlign":118},[1219],{"text":1220,"type":513},"Was bedeutet das?",{"type":42,"attrs":1222,"content":1223},{"textAlign":118},[1224],{"text":1225,"type":513},"Der hypothetische Wert von 20 Tests à 5% Revenue-Uplift wäre eine Umsatzverdoppelung (5% * 20 = 100%). Natürlich kumulieren sich nicht alle Resultate in der Realität – aber darum geht es – wie schon gesagt – nicht, es ist ein hypothetischer Wert.",{"type":42,"attrs":1227,"content":1228},{"textAlign":118},[1229],{"text":1230,"type":513},"100.000 Conversions à 100 Euro sind 10 Mio Euro Jahresumsatz.",{"type":42,"attrs":1232,"content":1233},{"textAlign":118},[1234],{"text":1235,"type":513},"20 Tests haben unter diesen Bedingungen also “Opportunitätskosten” von 10 Millionen Euro.",{"type":42,"attrs":1237,"content":1238},{"textAlign":118},[1239],{"text":1240,"type":513},"Man könnte besser sagen, 10 “gute Tests” mit je 5% Revenue Uplift haben einen Wert von bis zu 10 Millionen Euro.",{"type":42,"attrs":1242,"content":1243},{"textAlign":118},[1244],{"text":1245,"type":513},"Es nicht zu tun, kostet umgekehrt bis zu 10 Millionen Euro.",{"type":42,"attrs":1247,"content":1248},{"textAlign":118},[1249],{"text":1250,"type":513},"Wer die gleiche Rechnung mit dem pessimistischeren (schlechteren?) Wert von 2% durchschnittlichem Revenue-Uplift macht, kommt entsprechend auf einen Wert von 4 Millionen Euro.",{"type":1093,"attrs":1252,"content":1253},{"level":1095,"textAlign":118},[1254],{"text":1255,"type":513},"Die zwei zentralen Erfolgsvariablen der Conversion Optimierung",{"type":42,"attrs":1257,"content":1258},{"textAlign":118},[1259],{"text":1260,"type":513},"Wer versteht, dass man durch konstante Optimierung (Innovation) die Steilheit der Wachstumskurve beeinflussen kann, der erkennt die beiden zentralen Faktoren:",{"type":42,"attrs":1262,"content":1263},{"textAlign":118},[1264],{"text":1265,"type":513},"A) Agilität – wie viele Tests/Optimierungs-Sprints schafft man pro Jahr?",{"type":42,"attrs":1267,"content":1268},{"textAlign":118},[1269],{"text":1270,"type":513},"B) Effektivität – wie hoch ist der durchschnittliche Uplift?",{"type":42,"attrs":1272,"content":1273},{"textAlign":118},[1274],{"text":1275,"type":513},"Anders gesagt: Wer nur halb so viel Uplift schafft, muss doppelt so lange bzw. doppelt so viel optimieren, um das gleiche zu schaffen.",{"type":42,"attrs":1277,"content":1278},{"textAlign":118},[1279],{"text":1280,"type":513},"Worauf möchte ich eigentlich hinaus?",{"type":42,"attrs":1282,"content":1283},{"textAlign":118},[1284],{"text":1285,"type":513},"Ich habe zu Beginn erklärt, dass nach den ersten Erfolgen der Conversion Superheroes echte Herausforderungen kommen. Veränderungen sind unbequem und kosten Geld.",{"type":42,"attrs":1287,"content":1288},{"textAlign":118},[1289],{"text":1290,"type":513},"Wer nicht strategisch an die Überlegungen zu nötigen Veränderungen und den daraus folgenden Investitionen heran geht, übersieht eventuell die Potenziale.",{"type":1093,"attrs":1292,"content":1293},{"level":1095,"textAlign":118},[1294],{"text":1295,"type":513},"Fazit: Fünf Dinge, die Sie tun können",{"type":42,"attrs":1297,"content":1298},{"textAlign":118},[1299],{"text":1300,"type":513},"Hier sind meine fünf konkreten Tipps für echte Conversion Superheroes, die hoch hinaus möchten",{"type":1302,"attrs":1303,"content":1305},"ordered_list",{"order":1304},1,[1306,1317,1328,1339,1350],{"type":1048,"content":1307},[1308],{"type":42,"attrs":1309,"content":1310},{"textAlign":118},[1311,1315],{"text":1312,"type":513,"marks":1313},"Entwickle das Thema",[1314],{"type":989},{"text":1316,"type":513}," von Gelegenheitsoptimierungen (“weil wir es könnten”) hin zu einem Programm (“weil es sich lohnt”). Hilfreich ist dabei das Conversion Maturity Modell.",{"type":1048,"content":1318},[1319],{"type":42,"attrs":1320,"content":1321},{"textAlign":118},[1322,1326],{"text":1323,"type":513,"marks":1324},"Erkenne die wahren Bedrohungen",[1325],{"type":989},{"text":1327,"type":513}," (Conversion Killer) der Organisation. Die fehlenden 100 Mio Jahresumsatz liegen nicht daran, dass der Warenkorb-Button die falsche Farbe hat.",{"type":1048,"content":1329},[1330],{"type":42,"attrs":1331,"content":1332},{"textAlign":118},[1333,1337],{"text":1334,"type":513,"marks":1335},"Errechne den Wert der Optimierung",[1336],{"type":989},{"text":1338,"type":513},". Berechne die Auswirkungen von fehlender Agilität und fehlender Effektivität in Form von Opportunitätskosten.",{"type":1048,"content":1340},[1341],{"type":42,"attrs":1342,"content":1343},{"textAlign":118},[1344,1348],{"text":1345,"type":513,"marks":1346},"Arbeite an den Meta-Themen",[1347],{"type":989},{"text":1349,"type":513}," der Conversion Optimierung. Erkenne die Barrieren in der Organisation und arbeite mit allen Stakeholdern zusammen.",{"type":1048,"content":1351},[1352],{"type":42,"attrs":1353,"content":1354},{"textAlign":118},[1355,1359],{"text":1356,"type":513,"marks":1357},"Evangelisiere und Überzeuge",[1358],{"type":989},{"text":1360,"type":513}," von der Notwendigkeit der Veränderung. Kreiere und verbreite “Was wäre wenn… (wir das doppelt so oft schaffen)?” Szenarien im Unternehmen.",{"type":42,"attrs":1362,"content":1363},{"textAlign":118},[1364],{"text":1365,"type":513,"marks":1366},"Weiterführende Blogposts:",[1367],{"type":989},{"type":42,"attrs":1369,"content":1370},{"textAlign":118},[1371],{"text":1372,"type":513,"marks":1373},"Conversion-Optimierung: Definition, Prozess, Beispiele",[1374],{"type":1375,"attrs":1376},"link",{"href":1377,"uuid":56,"anchor":118,"target":1378,"linktype":31,"story":1379},"/de/conversion-optimierung","_self",{"name":1380,"id":1381,"uuid":56,"slug":1382,"url":57,"full_slug":57,"_stopResolving":81},"Conversion Optimierung",62421293971994,"conversion-optimierung",{"type":42,"attrs":1384,"content":1385},{"textAlign":118},[1386],{"text":1387,"type":513,"marks":1388},"Checkliste: Die vier Erfolgssäulen der Conversion-Strategie",[1389],{"type":1375,"attrs":1390},{"href":1391,"uuid":1392,"anchor":118,"target":1378,"linktype":31,"story":1393},"/de/conversion-rate-optimization/checkliste-die-vier-erfolgssaulen-der-conversion-strategie","0464fc93-ba22-4096-b6f5-d7ae6125c3af",{"name":1387,"id":1394,"uuid":1392,"slug":1395,"url":1396,"full_slug":1396,"_stopResolving":81},101806483836524,"checkliste-die-vier-erfolgssaulen-der-conversion-strategie","de/conversion-rate-optimization/checkliste-die-vier-erfolgssaulen-der-conversion-strategie",{"type":42,"attrs":1398,"content":1399},{"textAlign":118},[1400],{"text":1401,"type":513,"marks":1402},"Was kostet eine CRO-Agentur? Kriterien, Preismodelle und Warnsignale",[1403],{"type":1375,"attrs":1404},{"href":1405,"uuid":318,"anchor":118,"target":1378,"linktype":31,"story":1406},"/de/cro-agentur-finden",{"name":1407,"id":1408,"uuid":318,"slug":1409,"url":319,"full_slug":319,"_stopResolving":81},"CRO-Agentur finden",226605306714828,"cro-agentur-finden","richtext-text",{"alt":903,"src":1412,"name":30,"focus":30,"title":118,"source":30,"filename":1412,"copyright":30,"fieldtype":49,"meta_data":1413},"//a.storyblok.com/f/328018/1e475b4c8f/achtung-das-sind-die-wahren-kosten-der-conversion-optimierung-html-4f46324f-conversion-optimierung-strategie.png",{"alt":903,"title":118,"source":30,"copyright":30},[1415],{"name":1416,"created_at":1417,"published_at":1418,"updated_at":1419,"id":1420,"uuid":1421,"content":1422,"slug":1444,"full_slug":1445,"sort_by_date":118,"position":1446,"tag_list":1447,"is_startpage":51,"parent_id":1448,"meta_data":118,"group_id":1449,"first_published_at":1450,"release_id":118,"lang":124,"path":118,"alternates":1451,"default_full_slug":118,"translated_slugs":118,"_stopResolving":81},"André Morys","2025-10-10T20:05:32.617Z","2026-10-09T12:08:22.879Z","2026-10-09T12:08:22.893Z",100094495227945,"491d42eb-e892-4c21-bba7-75e8ea5c0bce",{"_uid":1423,"name":1416,"role":30,"about":1424,"email":1436,"avatar":1437,"component":1440,"social_link_x":1441,"social_link_dribbble":30,"social_link_facebook":1442,"social_link_linked_in":1443},"f7be45c7-18b3-4af2-8141-33da6207c43d",{"type":39,"content":1425},[1426,1431],{"type":42,"attrs":1427,"content":1428},{"textAlign":118},[1429],{"text":1430,"type":513},"André Morys (geb. 1974) ist Gründer und Vorstand (Vors.) von konversionsKRAFT, strategischer Partner für digitales Wachstum, der Umsetzung und Resultate verantwortet. Darüber hinaus ist André Morys Initiator und Gründer der GO Group Digital, die ein weltweites Netz von Experten für digitale Transformation bildet.",{"type":42,"attrs":1432,"content":1433},{"textAlign":118},[1434],{"text":1435,"type":513},"Zu seinen Veröffentlichungen zählen “Die digitale Wachstumsstrategie” (2018) und „Conversion Optimierung” (2011) sowie zahlreiche Fachbeiträge in einschlägigen Medien zu Online-Marketing. 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Redesign-Vorhaben","2025-10-15T16:21:56.036Z","2026-10-07T14:34:24.604Z","2026-10-07T14:34:24.627Z",101809012916805,"988d0ea5-06ed-4d5e-869d-f681327b7df4",{"seo":1626,"_uid":1628,"body":1629,"text":2215,"image":2216,"footer":30,"header":30,"authors":2219,"category":2220,"headline":1619,"component":1453,"categories":2221,"bottom_head":2292,"breadcrumbs":2293,"seo_noindex":51,"sidebar_cta":2307,"reading_time":2308,"seo_nofollow":51,"seo_canonical":30,"bottom_buttons":2309,"additional_slot":2310,"sidebar_cta_enabled":81,"sidebar_toc_enabled":81},{"title":1619,"plugin":912,"og_image":30,"og_title":1619,"description":1627,"twitter_image":30,"twitter_title":1619,"og_description":1627,"twitter_description":1627},"Ein Relaunch ist nicht einfach ein Redesign einer Website. Wir zeigen, wie du es mit Business-driven Redesign besser machst.","14bf2940-c88e-49cb-8d29-79368a189446",[1630,1723,1736,1783,1795,1812,1824,1837,1849,1959,1971],{"_uid":1631,"text":1632,"component":1410},"6ad57a28-ce47-4098-9ba6-2ce333fbfe3e",{"type":39,"content":1633},[1634,1640,1672,1690,1694,1698,1702,1707],{"type":42,"content":1635},[1636],{"text":1637,"type":513,"marks":1638},"Redesign klingt ja zunächst immer gut. Es ist ein Neuanfang, Neuanstrich, Restart, Evolution oder Verbesserung einer Website. Danach läuft alles besser, schneller oder sieht schöner oder aufgeräumter, edler und moderner aus. Und natürlich verkauft der neue Shop mehr, weil es dem Kunden auch so geht – oder?",[1639],{"type":989},{"type":42,"content":1641},[1642,1644,1656,1658,1670],{"text":1643,"type":513},"Der Fall des Autovermieters ",{"text":1645,"type":513,"marks":1646},"Hertz",[1647],{"type":1375,"attrs":1648},{"href":1649,"uuid":1650,"anchor":118,"target":1378,"linktype":31,"story":1651},"/de/redesign/hertz-verklagt-accenture-relaunch-desaster","4b4893c7-3c0f-45c4-af75-18700ca5fd81",{"name":1652,"id":1653,"uuid":1650,"slug":1654,"url":1655,"full_slug":1655,"_stopResolving":81},"Hertz verklagt Accenture: Vermeidbares 32 Millionen-Dollar-Relaunch-Desaster",101808332845529,"hertz-verklagt-accenture-relaunch-desaster","de/redesign/hertz-verklagt-accenture-relaunch-desaster",{"text":1657,"type":513}," zeigt, dass es nicht immer so kommt. Der Website-Relaunch blieb nicht nur hinter den Erwartungen, er verursachte tatsächlich Schäden in Millionenhöhe. Und das ist kein Einzelfall, wie ",{"text":1659,"type":513,"marks":1660},"unsere 21 Beispiele für gute und schlechte Relaunch-Ansätze",[1661],{"type":1375,"attrs":1662},{"href":1663,"uuid":1664,"anchor":118,"target":1378,"linktype":31,"story":1665},"/de/redesign/relaunch-21-gute-und-schlechte-ansaetze","2af82c3b-3e85-4139-ba70-f96be8cb7bc5",{"name":1666,"id":1667,"uuid":1664,"slug":1668,"url":1669,"full_slug":1669,"_stopResolving":81},"NEU = BESSER?! – 21 Beispiele für gute & schlechte Website Relaunch-Ansätze",101807789617037,"relaunch-21-gute-und-schlechte-ansaetze","de/redesign/relaunch-21-gute-und-schlechte-ansaetze",{"text":1671,"type":513}," zeigen.",{"type":42,"content":1673},[1674,1676,1682,1684,1688],{"text":1675,"type":513},"Überraschungen sind vermeidbar, mit dem richtigen Ansatz. Unser Ansatz heißt ",{"text":1677,"type":513,"marks":1678},"Business-driven Redesign",[1679],{"type":1375,"attrs":1680},{"href":1681,"uuid":118,"anchor":118,"target":118,"linktype":136},"#business-driven-redesign",{"text":1683,"type":513},". Er ist aus unserer Erfahrung heraus entstanden, ",{"text":1685,"type":513,"marks":1686},"spart Geld, Zeit und sichert den Erfolg der Website",[1687],{"type":989},{"text":1689,"type":513}," und damit Umsatz, Jobs und die Zukunft des Unternehmens.",{"type":42,"content":1691},[1692],{"text":1693,"type":513},"Um zu verstehen, was ihn richtig und besonders macht, werfen wir einen Blick darauf, wie typische Relaunches ablaufen. Dabei zeigt sich, wie oft unbewusst die Dinge in die falsche Richtung laufen – leider häufig mit massiven Folgen.",{"type":42,"content":1695},[1696],{"text":1697,"type":513},"Ein Relaunch ist nicht einfach ein Redesign eines Plakats oder einer Software, die einfach nur funktionieren muss. Ein Relaunch verändert die Performance eines Shops, der Wertschöpfung und damit den Unternehmenserfolg. Deshalb kann ein schlechter Relaunch den Erfolg eines Unternehmens in Gefahr bringen.",{"type":42,"content":1699},[1700],{"text":1701,"type":513},"„Redesign“ und „Relaunch“ sind nicht per se dasselbe, werden aber oft synonym verwendet, um die Neugestaltung einer Website – konzeptionell, visuell und technisch – zu beschreiben. Wir bevorzugen den Begriff „Redesign“, da er uns in seiner Bedeutung umfassender erscheint, tragen durch die Verwendung beider Begriffe jedoch dem branchentypischen Sprachgebrauch Rechnung.",{"type":1093,"attrs":1703,"content":1704},{"level":1095},[1705],{"text":1706,"type":513},"Welche Szenarien führen überhaupt zu einem Relaunch?",{"type":42,"content":1708},[1709,1713,1715,1721],{"text":1710,"type":513,"marks":1711},"Szenario 1:",[1712],{"type":989},{"text":1714,"type":513}," Der typische Website- oder Shop-Relaunch startet aus einer Drucksituation heraus. Oft kommt ein Impuls für den Relaunch aus dem Management, wo durch Beispiel von Mitbewerbern eine subjektive Unzufriedenheit entstanden ist – und immer stärker wird. Alle zwei bis fünf Jahre wird dieser Druck so hoch, dass sich der Deckel – das Management – nicht mehr auf dem Topf halten kann, weil der Abstand zu den Marktbegleitern immer größer wird und die Entscheidung für einen Relaunch fällt. Das kannst du dir vorstellen wie ein Dampfkessel der Druck aufbaut. Wenn ein Mitbewerber etwas gut macht, steigt die Temperatur. Irgendwann ist er Druck so groß, dass der Deckel fast abhebt – und die Dringlichkeit für den Relaunch da. Das folgende Diagramm aus meinem Buch „",{"text":1716,"type":513,"marks":1717},"Die digitale Wachstumsstrategie",[1718],{"type":1375,"attrs":1719},{"href":1720,"uuid":118,"anchor":118,"target":118,"linktype":136},"https://www.springer.com/de/book/9783658199357",{"text":1722,"type":513},"“ (Springer Gabler) visualisiert diese Dynamik:",{"_uid":1724,"image":1725,"caption":1729,"component":1735},"2ec8d4dd-4f4e-4081-97e7-8f4a891861ad",{"alt":1726,"src":1727,"name":30,"focus":30,"title":118,"source":30,"filename":1727,"copyright":30,"fieldtype":49,"meta_data":1728,"is_external_url":81},"redesign-agile-methoden-beispiel","https://storage.googleapis.com/kk-website-assets/K_UWt6Th_redesign-agile-methoden-beispiel.png",{"alt":1726,"title":118,"source":30,"copyright":30},{"type":39,"content":1730},[1731],{"type":42,"content":1732},[1733],{"text":1734,"type":513},"Wer einen signifikanten Vorsprung erarbeiten möchte, muss mithilfe","richtext-image",{"_uid":1737,"text":1738,"component":1410},"cbb14dfe-19a8-43f0-97aa-7921c321ac91",{"type":39,"content":1739},[1740,1748,1752,1757,1761,1765,1771,1775,1779],{"type":42,"content":1741},[1742,1746],{"text":1743,"type":513,"marks":1744},"In einem zweiten Szenario",[1745],{"type":989},{"text":1747,"type":513}," gibt es notwendige technologische Anpassungen, zum Beispiel der IT-Struktur an eine Headless-Website. Wenn ohnehin alles angefasst wird, warum nicht gleich alles neu machen? Es gibt immer ein Must-have, von dem gerade alle reden. Vor ein paar Jahren war es Responsive Webdesign, heute ist es vielleicht Headless oder die Infrastruktur. Es kommt immer ein Trigger.",{"type":42,"content":1749},[1750],{"text":1751,"type":513},"Der Relaunch steht auch gerne als Vorwand für technische Erneuerung Pate. Dabei ist Design für den Kunden positiv als Veränderung sichtbar. Technik im Hintergrund hingegen nicht. So entsteht ein Dilemma – die typische Relaunch-Falle – in die viele zwangsläufig tappen.",{"type":1093,"attrs":1753,"content":1754},{"level":1095},[1755],{"text":1756,"type":513},"Redesign nach Bauchgefühl – eine Garantie für Probleme",{"type":42,"content":1758},[1759],{"text":1760,"type":513},"In diesen beiden wohl häufigsten Szenarien wird ein Redesign aus einem Bauchgefühl getrieben. Wachsende (visuelle) Unzufriedenheit ist dabei ein schleichender Prozess, der dann oft zu Druck von oben mit immer dem gleichen Ergebnis führt: Das Management ordnet den Relaunch an.",{"type":42,"content":1762},[1763],{"text":1764,"type":513},"Wir sind vielen Managern begegnet, die ihre Webseite gerade einem Relaunch unterzogen und alle Entscheidungen frei aus dem Bauch heraus getroffen haben. Hier ein paar Fallbeispiele:",{"type":1093,"attrs":1766,"content":1768},{"level":1767},3,[1769],{"text":1770,"type":513},"Marks & Spencers: Verlust trotz schönem Redesign",{"type":42,"content":1772},[1773],{"text":1774,"type":513},"Marks & Spencers mussten ihre Webseite auf einer neuen Plattform hochziehen. Die Gelegenheit für ein Redesign! Links die ursprüngliche Webseite, rechts die neue Version. Die neue Seite hat den Managern richtig gut gefallen und sie waren sich sicher, dass die Seite besser konvertieren wird.",{"type":42,"content":1776},[1777],{"text":1778,"type":513},"Du weißt, was jetzt kommt…",{"type":42,"content":1780},[1781],{"text":1782,"type":513},"Das Bauchgefühl hat gelogen. Die Online-Verkäufe sind nach dem Relaunch um 8 % eingebrochen. In Zahlen bedeutet das einen Verlust von ₤ 55 Mio. in nur sechs Monaten. Hinzu kommen ₤ 150 Mio., die der Relaunch-Prozess selbst gefressen hat. Das macht einen Gesamtverlust von ₤ 205 Mio., also knapp € 240 Mio.!",{"_uid":1784,"image":1785,"caption":1789,"component":1735},"68c05a42-64d6-4da8-aa79-053991d5ac7f",{"alt":1786,"src":1787,"name":30,"focus":30,"title":118,"source":30,"filename":1787,"copyright":30,"fieldtype":49,"meta_data":1788,"is_external_url":81},"Marks & Spencers Redesign","https://storage.googleapis.com/kk-website-assets/yllkqUN0_marks-spencers-redesign-820x415.png",{"alt":1786,"title":118,"source":30,"copyright":30},{"type":39,"content":1790},[1791],{"type":42,"content":1792},[1793],{"text":1794,"type":513},"Redesigns können teuer werden – vor allem dann, wenn sie keine Verbesserung bewirken",{"_uid":1796,"text":1797,"component":1410},"6cc56c64-9900-4485-9a13-4fcf328e28fa",{"type":39,"content":1798},[1799,1803,1808],{"type":42,"content":1800},[1801],{"text":1802,"type":513},"Natürlich wird dir so etwas beim Redesign nie passieren! Bist du dir da so sicher? Was sagt dein Bauchgefühl…? Schauen wir uns ein weiteres Beispiel an:",{"type":1093,"attrs":1804,"content":1805},{"level":1767},[1806],{"text":1807,"type":513},"Comparis: Weniger trotz Nutzeranalysen",{"type":42,"content":1809},[1810],{"text":1811,"type":513},"Das Schweizer Vergleichsportal Comparis wollte im Jahr 2017 ebenfalls das Design der Webseite überarbeiten. Sie haben Nutzeranalysen durchgeführt und viel Energie in das Redesign-Projekt gesteckt. Leider waren die anfänglichen Ergebnisse eher suboptimal: Die Conversion Rate ist um über 10 % gefallen.",{"_uid":1813,"image":1814,"caption":1818,"component":1735},"281f2cce-99c6-4d0b-b100-c5576585c170",{"alt":1815,"src":1816,"name":30,"focus":30,"title":118,"source":30,"filename":1816,"copyright":30,"fieldtype":49,"meta_data":1817,"is_external_url":81},"Comparis Reesign","https://storage.googleapis.com/kk-website-assets/8XLscFAt_comparis-redesign-820x456.png",{"alt":1815,"title":118,"source":30,"copyright":30},{"type":39,"content":1819},[1820],{"type":42,"content":1821},[1822],{"text":1823,"type":513},"Beim Redesign von Comparis im Jahr 2017 war „Besser aussehen“ eine (sehr subjektive) Sache, besser funktionieren eine ganz andere (sehr objektive).",{"_uid":1825,"text":1826,"component":1410},"96014e80-826b-422d-a538-b4416952536e",{"type":39,"content":1827},[1828,1833],{"type":1093,"attrs":1829,"content":1830},{"level":1767},[1831],{"text":1832,"type":513},"baby-walz: Ein Bild kann viel verändern",{"type":42,"content":1834},[1835],{"text":1836,"type":513},"Unser damaliger Kunde baby-walz hat in seinem Shop ein Bild auf der Startseite ausgetauscht. Das neue Foto war optisch schöner, aber irgendwie nicht mehr authentisch. In Kombination mit zwei bis drei weiteren Design-Entscheidungen (siehe Bildvergleich unten) hat der Shop plötzlich deutlich weniger Conversions gebracht.",{"_uid":1838,"image":1839,"caption":1843,"component":1735},"b9dd7c0e-0eb4-481f-9ecd-0d11e68f3a97",{"alt":1840,"src":1841,"name":30,"focus":30,"title":118,"source":30,"filename":1841,"copyright":30,"fieldtype":49,"meta_data":1842,"is_external_url":81},"relaunch-website-konzept-beispiel-redesign-shop","https://storage.googleapis.com/kk-website-assets/Z9iAzMhE_relaunch-website-konzept-beispiel-redesign-shop.png",{"alt":1840,"title":118,"source":30,"copyright":30},{"type":39,"content":1844},[1845],{"type":42,"content":1846},[1847],{"text":1848,"type":513},"Das Redesign von baby-walz war anfangs nur ein Teilerfolg: Die Usability hat sich zwar verbessert, die Wahrnehmung bei Besucher:innen hingegen nicht.",{"_uid":1850,"text":1851,"component":1410},"3673b998-35a5-49e4-a63b-f5e848e02db8",{"type":39,"content":1852},[1853,1861,1866,1870,1876,1894,1900,1904,1909,1930,1948,1955],{"type":42,"content":1854},[1855,1857],{"text":1856,"type":513},"Ein anderer Kunde, den wir an dieser Stelle nicht explizit erwähnen möchten, hat aus einem Bauchgefühl heraus seine Hauptnavigation verändert – und plötzlich 60 Prozent weniger Seitenaufrufe. Das sind typische Fehler die passieren, die sich aber mit methodischem Vorgehen verhindern lassen. ",{"text":1858,"type":513,"marks":1859},"A/B-Tests im Release stellen in der Veränderung sicher, dass die Folgen von Fehlentscheidungen gering bleiben.",[1860],{"type":989},{"type":1093,"attrs":1862,"content":1863},{"level":1095},[1864],{"text":1865,"type":513},"Das Problem am „Lass uns was Neues machen!“-Ansatz",{"type":42,"content":1867},[1868],{"text":1869,"type":513},"Die Beispiele zeigen, dass der Druck oft zu einem „Big Bang“ führt: Es muss etwas sichtbar Neues her. Bestehende Prozesse werden dabei zur Seite geboxt – und alles, was neu ist, wird als besser bewertet. Dabei wird dann auch nicht mehr hinterfragt, was bei der alten Website gut und erhaltenswert ist. Gleichzeitig geht oft eine neue Energie, ein neuer Enthusiasmus durch das Relaunch-Team, weil man gemeinsam etwas Cooles, Neues geschaffen hat. Das Alte ist dagegen oft etwas angestaubt und unsexy, die neue Website wird zum Prestige-Objekt.",{"type":42,"content":1871},[1872],{"text":1873,"type":513,"marks":1874},"Eigentlich ist ein Redesign ein Eingeständnis für nicht-funktionierende, nicht-effektive Agilität in Teams.",[1875],{"type":989},{"type":42,"content":1877},[1878,1880,1892],{"text":1879,"type":513},"Man hat eigentlich jahrelang nichts Richtiges gemacht, sondern nur das nächste Feature herausgebracht oder Buttons hin und her geschubst. Dazu kommt ein Leadership, dass immer noch Top-down agiert. Agil bleibt dann nur noch ein Lippenbekenntnis, weil es jetzt alle machen – während die agilen Teams aber tatsächlich nur Release-Trains sind (wir nennen das auch gerne „",{"text":1881,"type":513,"marks":1882},"agile Tretmühle",[1883],{"type":1375,"attrs":1884},{"href":1885,"uuid":1886,"anchor":118,"target":1378,"linktype":31,"story":1887},"/de/product-development/probleme-agile-produktteams","2f9964d6-1f60-48f5-b4d6-d39f45b5d842",{"name":1888,"id":1889,"uuid":1886,"slug":1890,"url":1891,"full_slug":1891,"_stopResolving":81},"Agile Tretmühle: Warum fehlende Effektivität in Agilen Produktteams das Unternehmenswachstum bremst (Part I)",101808535122423,"probleme-agile-produktteams","de/product-development/probleme-agile-produktteams",{"text":1893,"type":513},"“). Wenn das Spannungsverhältnis dann zu weit auseinandergeht, kommt etwas Neues.",{"type":1093,"attrs":1895,"content":1897},{"id":1896,"level":1095},"business-driven-redesign",[1898],{"text":1899,"type":513},"Business-driven Redesign – eine Methode mit Erfolgsgarantie",{"type":42,"content":1901},[1902],{"text":1903,"type":513},"Die Kunden wissen, wenn ein technisches Replatforming stattfindet, eigentlich oft schon durch A/B-Tests was funktioniert und was nicht und die UX-Designer sind fit in Konsumpsychologie. Wenn schon alles angefasst wird: Warum nicht das einbauen, was fehlt und von dem wir wissen, dass es gut ist?!",{"type":1093,"attrs":1905,"content":1906},{"level":1767},[1907],{"text":1908,"type":513},"Never fix what’s not broken: Was gut ist, erhalten!",{"type":42,"content":1910},[1911,1913,1918,1920,1924,1926],{"text":1912,"type":513},"Teil 1 des Business-driven Redesign-Prozesses ist also eine Projektskizze, bei der analysiert wird, was gut ist und was erhalten bleibt. Es gilt die alte Regel „",{"text":1914,"type":513,"marks":1915},"Never fix, what’s not broken",[1916],{"type":1917},"italic",{"text":1919,"type":513},"“. Alles umzukrempeln ist ein Fehler der bei Relaunches häufig gemacht wird. Das schießt oft übers Ziel hinaus und bringt negative Ergebnisse. „",{"text":1921,"type":513,"marks":1922},"Alles neu",[1923],{"type":1917},{"text":1925,"type":513},"“ macht auch das kaputt, was gut funktioniert hat. ",{"text":1927,"type":513,"marks":1928},"Die Analyse verschafft einen Überblick und eine Investitionssicherheit.",[1929],{"type":989},{"type":42,"content":1931},[1932,1934,1946],{"text":1933,"type":513},"Wir schauen also, was beim Alten (das heißt genau genommen beim Aktuellen) gut war und was die Marktbegleiter vielleicht auch gut oder besser machen. Daraus können wir eine solide Basis ableiten, in der man nichts Gutes kaputt macht, sondern nur in ein besseres Umfeld einbaut. Die Neuheiten können wir in agilen Sprints bauen und mit A/B-Tests validieren, ob sie wirklich funktionieren. Dabei wird das Problem in Einzelschritte zerlegt, wie wir in unserem Artikel „",{"text":1935,"type":513,"marks":1936},"3 häufige Probleme beim Relaunch und wie man sie löst",[1937],{"type":1375,"attrs":1938},{"href":1939,"uuid":1940,"anchor":118,"target":1378,"linktype":31,"story":1941},"/de/redesign/3-haeufige-probleme-beim-relaunch","06b78f59-5a8f-41b3-a0a7-cebd97a339f0",{"name":1942,"id":1943,"uuid":1940,"slug":1944,"url":1945,"full_slug":1945,"_stopResolving":81},"3 häufige Probleme beim Relaunch (und wie man sie löst)",101807782494092,"3-haeufige-probleme-beim-relaunch","de/redesign/3-haeufige-probleme-beim-relaunch",{"text":1947,"type":513},"“ konkret zeigen.",{"type":1093,"attrs":1949,"content":1950},{"level":1767},[1951],{"text":1952,"type":513,"marks":1953},"GÖRTZ: Auch der Content ist wichtig",[1954],{"type":989},{"type":42,"content":1956},[1957],{"text":1958,"type":513},"In diesem Beispiel lernten wir aus der Nutzeranalyse, dass Content auf der Produktdetailseite überaus wichtig ist. Jedoch wussten wir dadurch noch nicht, welche Art von Content relevanter für die Kunden ist: Bezahlungs- & Versandoptionen oder Value Propositions. Also haben wir es getestet und herausgefunden, dass die Value Propositions prominent auf der Produktdetailseite platziert werden sollten.",{"_uid":1960,"image":1961,"caption":1965,"component":1735},"123b431c-74d6-4ca8-a72a-98bcb00740f9",{"alt":1962,"src":1963,"name":30,"focus":30,"title":118,"source":30,"filename":1963,"copyright":30,"fieldtype":49,"meta_data":1964,"is_external_url":81},"Görtz Content Test","https://storage.googleapis.com/kk-website-assets/0tzCKJy3_Abb.-11-Content-Goertz-610x224.png",{"alt":1962,"title":118,"source":30,"copyright":30},{"type":39,"content":1966},[1967],{"type":42,"content":1968},[1969],{"text":1970,"type":513},"Im Test bei Görtz: Verkaufsargumente im Vergleich zu Wertversprechen",{"_uid":1972,"text":1973,"component":1410},"d3e328bc-5619-4c42-b96a-c1b1c9ed84d8",{"type":39,"content":1974},[1975,1984,1991,2036,2041,2048,2053,2076,2088,2093,2098,2103,2108,2113,2118,2157,2167,2179,2184,2189,2194,2199],{"type":42,"attrs":1976,"content":1977},{"textAlign":118},[1978,1980],{"text":1979,"type":513},"Bei vielen Redesign-Projekten konnten wir diesen Irrtum bereits feststellen: ",{"text":1981,"type":513,"marks":1982},"Optimierer fokussieren sich oftmals zu sehr auf die Designkomponente und unterschätzen dabei die Bedeutung des Contents.",[1983],{"type":989},{"type":42,"attrs":1985,"content":1986},{"textAlign":118},[1987],{"text":1988,"type":513,"marks":1989},"In diesem Kontext auch interessant:",[1990],{"type":989},{"type":1045,"content":1992},[1993,2008,2019],{"type":1048,"content":1994},[1995],{"type":42,"attrs":1996,"content":1997},{"textAlign":118},[1998],{"text":1999,"type":513,"marks":2000},"GÖRTZ Case Study: 16,2% Uplift durch Business-driven Redesign",[2001],{"type":1375,"attrs":2002},{"href":2003,"uuid":222,"anchor":118,"target":1378,"linktype":31,"story":2004},"/de/case-studies/case-study-goertz",{"name":2005,"id":2006,"uuid":222,"slug":2007,"url":223,"full_slug":223,"_stopResolving":81},"Case Study Görtz",61681485149552,"case-study-goertz",{"type":1048,"content":2009},[2010],{"type":42,"attrs":2011,"content":2012},{"textAlign":118},[2013],{"text":2014,"type":513,"marks":2015},"Durch Content-Testing den ROI steigern",[2016],{"type":1375,"attrs":2017},{"href":2018,"uuid":118,"anchor":118,"target":118,"linktype":136},"https://www.toushenne.de/content/content-testing.html",{"type":1048,"content":2020},[2021],{"type":42,"attrs":2022,"content":2023},{"textAlign":118},[2024],{"text":2025,"type":513,"marks":2026},"Value Proposition vs. Selling Proposition",[2027],{"type":1375,"attrs":2028},{"href":2029,"uuid":2030,"anchor":118,"target":1378,"linktype":31,"story":2031},"/de/customer-experience/mit-werteorientierten-unique-value-propositions-zu-einer-effizienteren-conversion-strategie","73d52552-e3d2-4c97-a869-232a2e72d738",{"name":2032,"id":2033,"uuid":2030,"slug":2034,"url":2035,"full_slug":2035,"_stopResolving":81},"Mit werteorientierten Unique Value Propositions zu einer effizienteren Conversion-Strategie",101807596724045,"mit-werteorientierten-unique-value-propositions-zu-einer-effizienteren-conversion-strategie","de/customer-experience/mit-werteorientierten-unique-value-propositions-zu-einer-effizienteren-conversion-strategie",{"type":42,"attrs":2037,"content":2038},{"textAlign":118},[2039],{"text":2040,"type":513},"Zudem ist es wichtig, die Markenwahrnehmung auf der Website zu erhalten. Marken können zum Beispiel günstig, aber trotzdem vertrauenswürdig wirken, wie es zum Beispiel Discounter wie Aldi oder Lidl traditionell pflegen. Es ist wirklich wichtig, die Qualitäten einer Marke zu bewahren, damit die Erfolgsfaktoren der Marke bleiben. Das lässt sich anschließend durch Testen qualitativ und quantitativ prüfen.",{"type":1093,"attrs":2042,"content":2043},{"level":1767,"textAlign":118},[2044],{"text":2045,"type":513,"marks":2046},"baby-walz: Markenwahrnehmung messen",[2047],{"type":989},{"type":42,"attrs":2049,"content":2050},{"textAlign":118},[2051],{"text":2052,"type":513},"Bilder haben Wirkung! Die des neuen Webdesigns von baby-walz (siehe oben) haben wir durch eine Probandenanalyse gemessen: Der neue Shop sah besser aus, aber …",{"type":1045,"content":2054},[2055,2062,2069],{"type":1048,"content":2056},[2057],{"type":42,"attrs":2058,"content":2059},{"textAlign":118},[2060],{"text":2061,"type":513},"er wirkte teurer,",{"type":1048,"content":2063},[2064],{"type":42,"attrs":2065,"content":2066},{"textAlign":118},[2067],{"text":2068,"type":513},"nicht mehr authentisch und",{"type":1048,"content":2070},[2071],{"type":42,"attrs":2072,"content":2073},{"textAlign":118},[2074],{"text":2075,"type":513},"sah nach weniger Auswahl aus.",{"type":42,"attrs":2077,"content":2078},{"textAlign":118},[2079],{"type":972,"attrs":2080,"marks":2084},{"id":118,"alt":2081,"src":2082,"title":118,"source":30,"copyright":30,"meta_data":2083},"vorher-nachher-resdesign4","https://storage.googleapis.com/kk-website-assets/YKEjKPQ0_vorher-nachher-resdesign4-610x343.jpeg",{"alt":2081,"title":118,"source":30,"copyright":30},[2085],{"type":1375,"attrs":2086},{"href":2087,"uuid":118,"anchor":118,"target":118,"linktype":136},"https://www.konversionskraft.de/wp-content/uploads/2016/03/vorher-nachher-resdesign4.jpeg",{"type":42,"attrs":2089,"content":2090},{"textAlign":118},[2091],{"text":2092,"type":513},"Dank der Testergebnisse kannten wir damit die Ursache für den unmittelbaren Downcast und konnten die Fehlentscheidungen nicht nur rückgängig machen, sondern die Conversion Rate durch weitere Anpassungen nachhaltig verbessern.",{"type":42,"attrs":2094,"content":2095},{"textAlign":118},[2096],{"text":2097,"type":513},"Das Problem an der Sache ist: Die Analyse ist in der Praxis oft wenig sexy. Die Macher im Relaunch wollen umkrempeln. Unsere Aufgabe in dieser Phase ist es, diese „Driver“ zu lenken, um die Qualitäten der Website zu erhalten – und damit den Relaunch abzusichern. Mit Mechaniken, die absichern ergibt sich gleichzeitig mehr Freiraum, um den Kontrast zwischen Altem und Neuem zu erhöhen.",{"type":1093,"attrs":2099,"content":2100},{"level":1767,"textAlign":118},[2101],{"text":2102,"type":513},"Qualitativ und quantitativ bessere Resultate",{"type":42,"attrs":2104,"content":2105},{"textAlign":118},[2106],{"text":2107,"type":513},"Wie bereits anfangs erwähnt, ist ein Relaunch nicht das Design eines Plakats oder Logos. Wir schaffen beim Relaunch Wertschöpfungssysteme in einem kompetitiven Markt. Wenn ein Designer etwas verändert, verändert er die Wertschöpfung. Jede Änderung sollte das Verhalten der Kunden verändern und das Verhalten der Kunden verändert wiederum die Business-Resultate. Deshalb nehmen wir das Kundenverhalten als Grundlage für Veränderungen, gehen Schritt für Schritt vor und testen jede Veränderung.",{"type":42,"attrs":2109,"content":2110},{"textAlign":118},[2111],{"text":2112,"type":513},"Wir bauen mit unserer Methodik ein Sicherheitsnetz, das kreativen Freiraum ermöglicht. Umgekehrt ist aber kreativer Freiraum ohne ein Sicherheitsnetz Irrsinn.",{"type":1093,"attrs":2114,"content":2115},{"level":1767,"textAlign":118},[2116],{"text":2117,"type":513},"So sieht unser Business-driven Redesign in der Praxis aus:",{"type":1302,"attrs":2119,"content":2120},{"order":1304},[2121,2133,2145],{"type":1048,"content":2122},[2123],{"type":42,"attrs":2124,"content":2125},{"textAlign":118},[2126,2130,2131],{"text":2127,"type":513,"marks":2128},"Customer Experience (CX) Analyse (ca. 1-2 Wochen)",[2129],{"type":989},{"type":1172},{"text":2132,"type":513},"Fokus auf Konversion und Business-zentrierte Benchmark-Analyse mit unserem Framework. Optional finden hier Briefing-Interviews statt, um bestehende Ideen zu sammeln.",{"type":1048,"content":2134},[2135],{"type":42,"attrs":2136,"content":2137},{"textAlign":118},[2138,2142,2143],{"text":2139,"type":513,"marks":2140},"Conversion-fokussiertes UX Design (in agilen Sprints ca. 6 Wochen)",[2141],{"type":989},{"type":1172},{"text":2144,"type":513},"Statt Ratespiel liefert das Kundenverhalten Daten für besseres UX-Design. Wir gestalten Conversion-fokussierte Wireframes und Templates für verschiedene Seitentypen, die auf verhaltenspsychologischen Insights aus über 2.000 Experimenten in unserer Datenbank basieren.",{"type":1048,"content":2146},[2147],{"type":42,"attrs":2148,"content":2149},{"textAlign":118},[2150,2154,2155],{"text":2151,"type":513,"marks":2152},"Datengetriebene Validierung (ca. 3 Tage)",[2153],{"type":989},{"type":1172},{"text":2156,"type":513},"Der letzte Schritt besteht darin, noch vor dem Relaunch echte Insights zum Redesign zu gewinnen und das Investitionsrisiko zu verringern. 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Die verhaltensorientierte Methodik, die auf der ‘Motivation’ und ‘Demotivation’ der Konsumenten entlang der Customer Journey basiert, ist einfach genial und leicht zu adaptieren.“",[2175],{"type":1917},{"type":1172},{"text":2178,"type":513},"– Marcus Casey, VP Digital, BMW Group",{"type":1093,"attrs":2180,"content":2181},{"level":1095,"textAlign":118},[2182],{"text":2183,"type":513},"Relaunch ist nie – und jeden Tag.",{"type":42,"attrs":2185,"content":2186},{"textAlign":118},[2187],{"text":2188,"type":513},"Wie oft macht Amazon einen Relaunch? Diese Frage stelle ich gerne in Gesprächen mit Kunden oder bei Vorträgen. Die Hälfte des Publikums sagt „nie“, die andere sagt „jeden Tag“. Beide haben schlau und richtig geantwortet. Ich zeige dann gerne das folgende Video, das im Zeitraffer abspult, wie sich Amazon über die letzten zehn Jahre verändert hat.",{"type":42,"attrs":2190,"content":2191},{"textAlign":118},[2192],{"text":2193,"type":513},"Jede Veränderung bei Amazon ist datengetrieben und validiert; sie bewirkt etwas. Zack, ist der Header größer, Schwupp ist die Navigation woanders. Ab und zu – ich nenne es „Epics“ – bewegt sich das Design im großen Schritt, dazwischen werden die Elemente im kleinen Schritt umsortiert.",{"type":42,"attrs":2195,"content":2196},{"textAlign":118},[2197],{"text":2198,"type":513},"Ich denke, es ist kein Widerspruch ein großes Ziel zu verfolgen und dabei inkrementell und agil in kleinen Schritten vorzugehen. Immer wieder gehen dabei die Maßnahmen und die Marktposition in den Review. Manchmal gibt es Veränderungen, die wieder verschwinden und nicht ausgerollt werden, bis wieder ein neuer Test startet. Auf diese Art ist ein Redesign im Grunde nie notwendig beziehungsweise geschieht jeden Tag.",{"type":42,"attrs":2200,"content":2201},{"textAlign":118},[2202,2204,2213],{"text":2203,"type":513},"Wenn du noch mehr Wissen über Website-Design erlangen möchtest, kannst du dich für unser ",{"text":2205,"type":513,"marks":2206},"Growth Ambassador Programm",[2207],{"type":1375,"attrs":2208},{"href":2209,"uuid":389,"anchor":118,"target":1378,"linktype":31,"story":2210},"/de/growth-ambassador-community",{"name":391,"id":2211,"uuid":389,"slug":2212,"url":390,"full_slug":390,"_stopResolving":81},62086251701816,"growth-ambassador-community",{"text":2214,"type":513}," bewerben. Neben interessanten Meetups mit der Community gibt es spezielle Videos über Neuro-Webdesign, die dir dabei helfen, deine Kunden emotional zu aktivieren.","Ein Relaunch ist nicht einfach ein Redesign eines Plakats oder einer Software, die einfach nur funktionieren muss. Ein Relaunch verändert Performance, Wertschöpfung und Unternehmenserfolg. Deshalb kann ein schlechter Relaunch den Erfolg eines Unternehmens in Gefahr bringen. Wir zeigen, wie du es mit Business-driven Redesign besser 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In dieser Wechselwirkung fehlt es häufig an Kommunikation und einem einheitlichen Verständnis.",{"type":42,"content":2534},[2535],{"text":2536,"type":513},"Oftmals führen falsche Erwartungshaltungen und eine schlechte Anpassung an die eigenen Anforderungen zum Scrum-Frust. Theorie und Praxis driften anschließend weit auseinander.",{"type":42,"content":2538},[2539],{"text":2540,"type":513,"marks":2541},"Wie wir im Team und in der Theorie Scrum definierten:",[2542],{"type":989},{"type":931,"content":2544},[2545],{"type":42,"content":2546},[2547],{"text":2548,"type":513,"marks":2549},"“Mit Scrum erschafft unser Team Stück für Stück ein potenziell nutzbares Produkt. So wird ein kontinuierlicher Fortschritt erreicht und Anforderungsänderungen fließen kontrolliert in Projekte ein.”",[2550],{"type":1917},{"type":42,"content":2552},[2553],{"text":2554,"type":513},"Das Team sollte mitentscheiden dürfen, Verantwortung tragen und vor allem sollten Entscheidungen und Umsetzungskraft deutlich schneller werden. Das klang alles wirklich gut.",{"type":42,"content":2556},[2557],{"text":2558,"type":513,"marks":2559},"Weitere Scrum-Vorteile, die wir auch für uns identifizierten:",[2560],{"type":989},{"type":1302,"attrs":2562,"content":2563},{"order":1304,"tight":51},[2564,2570,2576,2582],{"type":1048,"content":2565},[2566],{"type":42,"content":2567},[2568],{"text":2569,"type":513},"Wir würden als Team einen echten Wertbeitrag leisten, den das Management erkennen und verstehen kann.",{"type":1048,"content":2571},[2572],{"type":42,"content":2573},[2574],{"text":2575,"type":513},"Wir würden mit dem Management zusammenarbeiten und gemeinsame Ziele erreichen.",{"type":1048,"content":2577},[2578],{"type":42,"content":2579},[2580],{"text":2581,"type":513},"Wir würden das Gespür für die echten Kundenbedürfnisse ausleben und nicht einzelnen KPIs für die jeweiligen Teams hinterherjagen.",{"type":1048,"content":2583},[2584],{"type":42,"content":2585},[2586],{"text":2587,"type":513},"Der Graben und das Gefühl von “die da oben” und “wir da unten” würde der Vergangenheit angehören.",{"type":42,"content":2589},[2590],{"text":2591,"type":513},"Anschließend war es jedoch zur Normalität geworden, bei der Sprint-Planung und in den Priorisierungsrunden immer neue Themen in den Sprint “gedrückt” zu bekommen.",{"type":42,"content":2593},[2594],{"text":2595,"type":513},"Was war passiert?",{"type":42,"content":2597},[2598],{"text":2599,"type":513,"marks":2600},"Wie sich Scrum im Alltag anfühlte:",[2601],{"type":989},{"type":1302,"attrs":2603,"content":2604},{"order":1304,"tight":51},[2605,2611,2617,2623,2629],{"type":1048,"content":2606},[2607],{"type":42,"content":2608},[2609],{"text":2610,"type":513},"Der Wertbeitrag war nicht sichtbar.",{"type":1048,"content":2612},[2613],{"type":42,"content":2614},[2615],{"text":2616,"type":513},"Jeder arbeitete bzw. kämpfte für seine KPI und setzte Wünsche oder Promo-Aktionen “von oben” um.",{"type":1048,"content":2618},[2619],{"type":42,"content":2620},[2621],{"text":2622,"type":513},"Die Zusammenarbeit unter den Teams fand nicht wie erhofft statt.",{"type":1048,"content":2624},[2625],{"type":42,"content":2626},[2627],{"text":2628,"type":513},"Wir hatten keine Zeit mehr uns mit Kundenbedürfnissen und echten Nutzerproblemen zu beschäftigen.",{"type":1048,"content":2630},[2631],{"type":42,"content":2632},[2633],{"text":2634,"type":513},"Wir arbeiteten nun autark, was sich vor allem darin zeigte, dass wir uns mit möglichst wenig Leuten abstimmen wollten und Silos entstanden.",{"type":42,"content":2636},[2637],{"text":2638,"type":513},"Das Ergebnis: keine Erfolge, nur Arbeit: wir produzierten ganz klar Output, aber ehrlicherweise zu wenig Outcome, mit Folgen.",{"type":42,"content":2640},[2641],{"text":2642,"type":513},"Der Frust ließ also nicht lange auf sich warten. Scrum als Methode zu hinterfragen natürlich auch nicht.",{"type":1093,"attrs":2644,"content":2645},{"level":1095},[2646],{"text":2647,"type":513},"Scrum-Frust im Alltag: Wenn das Wissen um kundenzentrierte Geschäftsmodelle im C-Level fehlt",{"type":42,"content":2649},[2650],{"text":2651,"type":513},"Nach meiner offiziellen Schulung und Zertifizierung zum Scrum Master, konnte ich mir eingestehen, dass der Scrum-Frust nicht berechtigt gewesen ist.",{"type":42,"content":2653},[2654],{"text":2655,"type":513},"Scrum ist eben “nur” ein Framework, welches ich erfreulicherweise auf meine Situation und Bedarf anpassen kann und muss. Es soll dabei helfen, wie wir etwas machen, und sagt erstmal nichts über den Inhalt aus.",{"type":42,"content":2657},[2658],{"text":2659,"type":513},"Was nützt das Probieren von zig Techniken, wie ich meinen Backlog priorisiere, wenn anschließend immer davon ausgegangen wird, dass sowieso die richtigen Themen dort drin stehen?",{"type":42,"content":2661},[2662],{"text":2663,"type":513},"Aus dem Management begegnen wir hier zuweilen einem starken Ohnmachtsgefühl oder das genaue Gegenteil – einer Rückkehr zu einengenden Vorgaben und einer harten KPI-Steuerung.",{"type":931,"content":2665},[2666],{"type":42,"content":2667},[2668],{"text":2669,"type":513,"marks":2670},"“Wenn im Leadership keine Leute sitzen, die Scrum in der Tiefe verstanden haben, dann ist es ungleich schwerer es zu etablieren.”",[2671],{"type":1917},{"type":42,"content":2673},[2674,2679],{"type":972,"attrs":2675},{"alt":2676,"src":2677,"name":30,"focus":30,"title":118,"source":30,"filename":2677,"copyright":30,"fieldtype":49,"meta_data":2678,"is_external_url":81},"Timo Bolse Head of Product consumer and new business ebay","https://storage.googleapis.com/kk-website-assets/f8aGJO49_timo-bolse-head-of-product-consumer-and-new-business-ebay.png",{"alt":2676,"title":118,"source":30,"copyright":30},{"text":2680,"type":513},"Timo Bolse, Head of Product Consumer and New Business, ebay",{"type":42,"content":2682},[2683],{"text":2684,"type":513},"Um aus dieser Mühle rauszukommen und ein Signal in Richtung Teams zu senden, ist es erstmal wichtig sich zu fragen, ob denn überhaupt jemand in der Geschäftsführung aus der aktiven Produktorganisation kommt und wie man die Arbeitsweisen und Resultate verbessert.",{"type":42,"content":2686},[2687],{"text":2688,"type":513,"marks":2689},"Kennst du diese Aussagen und Gedanken?",[2690],{"type":989},{"type":1302,"attrs":2692,"content":2693},{"order":1304,"tight":51},[2694,2702,2710,2718,2726],{"type":1048,"content":2695},[2696],{"type":42,"content":2697},[2698],{"text":2699,"type":513,"marks":2700},"Ich weiß nicht so richtig woran die Teams arbeiten. Ich muss die machen lassen, Scrum sagt das ja so.",[2701],{"type":1917},{"type":1048,"content":2703},[2704],{"type":42,"content":2705},[2706],{"text":2707,"type":513,"marks":2708},"Zu Reviews gehe ich nicht. Ich habe keine Zeit dafür und die Inhalte sind meistens nicht interessant für mich.",[2709],{"type":1917},{"type":1048,"content":2711},[2712],{"type":42,"content":2713},[2714],{"text":2715,"type":513,"marks":2716},"Das habe ich in einem Vortrag letztens gesehen, dass sollten wir sofort umsetzen.",[2717],{"type":1917},{"type":1048,"content":2719},[2720],{"type":42,"content":2721},[2722],{"text":2723,"type":513,"marks":2724},"Wir benötigen klare Zahlen, der Vorstand hat gesagt, es müssen neue Entscheidungen zu Team-Steuerung getroffen werden.",[2725],{"type":1917},{"type":1048,"content":2727},[2728],{"type":42,"content":2729},[2730],{"text":2731,"type":513,"marks":2732},"Das Produkt muss irgendwie “kundenzentrierter” werden.",[2733],{"type":1917},{"type":42,"content":2735},[2736],{"text":2737,"type":513},"Diese Aussagen fühlen sich bestimmt sehr unbefriedigend an und gefühlt kommt man aus diesem Dilemma gar nicht raus.",{"type":42,"content":2739},[2740],{"text":2741,"type":513},"Aber es gibt eine Rolle, die diese Hürden und Probleme intern löst: der Chief Product Officer.",{"type":1093,"attrs":2743,"content":2744},{"level":1095},[2745],{"text":2746,"type":513},"Product & Management-Skills verknüpfen: Was der Chief Product Officer bringt",{"type":42,"content":2748},[2749],{"text":2750,"type":513},"Wie man diese Position bezeichnet, wird natürlich von der Unternehmensgröße und weiteren Strukturen abhängen.",{"type":42,"content":2752},[2753,2755,2756],{"text":2754,"type":513},"Eine mögliche Option ist beispielsweise “Chief Product Officer”.\u2028\u2028 Ganz konkret wäre seine Aufgabe ein abstraktes Leitbild vorzugeben und damit eine der Lücken zu füllen, die Scrum bewusst freigelassen hat um individuelle Lösungen zu ermöglichen.",{"type":1172},{"text":2757,"type":513},"Wir müssen jemanden haben der das gesamte Produkt im Blick hat und nicht nur ein Chapter. Eine Rolle, die nicht “nur steuert”, sondern das Produkt wirklich weiterentwickelt und im besten Fall aus der Praxis weiß, wie dies funktioniert.",{"type":42,"content":2759},[2760],{"text":2761,"type":513},"Eine Position, die neue Ansätze und Entscheidungen auf Managementebene auch vertreten kann und gleichzeitig in der Lage ist, die Messung des Wertbeitrags der Produktteams zu verändern.",{"type":42,"content":2763},[2764],{"text":2765,"type":513},"Ein echter Kommunikator, der das Team wieder in eine gemeinsame Richtung blicken lässt, der Raum für die Ideation Phase gibt, um zu verstehen, was der Kunde/Markt wirklich will und benötigt.",{"type":42,"content":2767},[2768,2770,2776],{"text":2769,"type":513},"Eine ",{"text":2771,"type":513,"marks":2772},"Rolle, die über den gesamten Product Teams",[2773],{"type":1375,"attrs":2774},{"href":2775,"uuid":118,"anchor":118,"target":118,"linktype":136},"https://www.springerprofessional.de/innovationsmanagement/produktentwicklung/was-fuer-einen-chief-product-officer-spricht/17257414",{"text":2777,"type":513}," steht und direkten Kontakt zur Geschäftsführung hat, im besten Fall sogar Teil der GF ist, und nicht “nur” ein “HEAD of”.",{"type":42,"content":2779},[2780],{"text":2781,"type":513},"Besonders diese Kombination aus Produkt- und Managementskills, gepaart mit einer motivierenden Persönlichkeit ergeben gleich mehrere Vorteile:",{"type":1045,"attrs":2783,"content":2784},{"tight":51},[2785,2791,2797,2803],{"type":1048,"content":2786},[2787],{"type":42,"content":2788},[2789],{"text":2790,"type":513},"Ich habe einen klaren Verantwortlichen",{"type":1048,"content":2792},[2793],{"type":42,"content":2794},[2795],{"text":2796,"type":513},"Eine Ownership mit Fokus auf das Ziel",{"type":1048,"content":2798},[2799],{"type":42,"content":2800},[2801],{"text":2802,"type":513},"Einen klaren Ansprechpartner",{"type":1048,"content":2804},[2805],{"type":42,"content":2806},[2807],{"text":2808,"type":513},"Einen Stellvertreter im Management und der damit verbunden Umsetzungskraft – auch für Veränderungen",{"type":42,"content":2810},[2811],{"text":2812,"type":513},"Der CPO gibt das Fernziel vor, das erreicht werden soll und aus der die Product Owner nach dem Pull-Prinzip die Arbeit der Teams ableiten können. Denn wie oben beschrieben, müssen vor allem bei mehreren Scrum-Teams Fernziele klar sein, damit alle in die gleiche Richtung blicken und so auch zusammenarbeiten.",{"type":42,"content":2814},[2815],{"text":2816,"type":513},"Diese Konstellation ist im Rahmen des Frameworks zulässig, da die Vision zwar erwähnt wird, aber nicht festgelegt ist, wer ihr Owner ist.",{"type":1093,"attrs":2818,"content":2819},{"level":1095},[2820],{"text":2821,"type":513},"Scrum Erfolgsfaktoren: Wo stehst du wirklich?",{"type":931,"content":2823},[2824],{"type":42,"content":2825},[2826],{"text":2827,"type":513,"marks":2828},"“Wer hat bei uns das gesamte Produkt im Blick?”",[2829],{"type":1917},{"type":42,"content":2831},[2832],{"text":2833,"type":513},"Wenn wir die Steuerung und Zusammenarbeit der Teams nicht ändern, kocht jeder sein eigenes Süppchen und wir kommen nicht weiter. Wir werden immer wieder neue Arbeitsweisen ausprobieren, aber wenig die Inhalte unserer Arbeit hinterfragen.",{"type":42,"content":2835},[2836],{"text":2837,"type":513},"Die Teams würden immer autarker und dies vor allem bezogen auf die Richtung in die sie blicken. Themen die über viele Chapter hinweg umgesetzt werden müssten, werden fast unmöglich. Die Kommunikation unter den Teams würde weiter leiden und damit vor allem das Lernen von und miteinander.",{"type":42,"content":2839},[2840],{"text":2841,"type":513,"marks":2842},"Wo stehst du wirklich:",[2843],{"type":989},{"type":1302,"attrs":2845,"content":2846},{"order":1304,"tight":51},[2847,2853,2859,2865],{"type":1048,"content":2848},[2849],{"type":42,"content":2850},[2851],{"text":2852,"type":513},"Werden deine Kunde gefragt, was sie wirklich brauchen bzw, welche Nutzerprobleme sie haben?",{"type":1048,"content":2854},[2855],{"type":42,"content":2856},[2857],{"text":2858,"type":513},"Ist das Produkt selbst bis in die Geschäftsführung vertreten?",{"type":1048,"content":2860},[2861],{"type":42,"content":2862},[2863],{"text":2864,"type":513},"Wird diese Executive Vision mit der praktischen Arbeit an der Basis verknüpft?",{"type":1048,"content":2866},[2867],{"type":42,"content":2868},[2869],{"text":2870,"type":513},"Findet echte Kommunikation statt oder prallen Generationen und Arbeitsstile aufeinander?",{"type":42,"content":2872},[2873],{"text":2874,"type":513},"Im nächsten Blogpost werde ich nochmal auf das Thema Wechselwirkung von Produktteams und Management eingehen. Da du jetzt gelesen hast, wie die Veränderung vom Management ausgehen kann, schauen wir uns nächstes Mal an, welche Maßnahmen dein Produktteam einsetzen kann.",{"type":42,"content":2876},[2877],{"text":2878,"type":513},"Was sind deine Erfahrungen in der Steuerung der Produktteams? Ich freue mich auf den Austausch.",{"alt":2318,"src":2880,"name":30,"focus":30,"title":2318,"source":30,"filename":2880,"copyright":30,"fieldtype":49,"meta_data":2881,"is_external_url":81},"https://storage.googleapis.com/kk-website-assets/EPhhKVOA_title-agilitaet-teil3-Vblau-1620x500.jpg",{"alt":2318,"title":2318,"source":30,"copyright":30},[2883],"156807f1-21c4-41b2-9c42-aceca18c5f5b",[2885,2889,2902,2906,2919,2923],{"name":1456,"created_at":1457,"published_at":1458,"updated_at":1457,"id":1459,"uuid":1452,"content":2886,"slug":1463,"full_slug":1464,"sort_by_date":118,"position":1465,"tag_list":2887,"is_startpage":51,"parent_id":1467,"meta_data":118,"group_id":1468,"first_published_at":1469,"release_id":118,"lang":124,"path":118,"alternates":2888,"default_full_slug":118,"translated_slugs":118,"_stopResolving":81},{"_uid":1461,"component":1462},[],[],{"name":2890,"created_at":2891,"published_at":1458,"updated_at":2891,"id":2892,"uuid":2893,"content":2894,"slug":2896,"full_slug":2897,"sort_by_date":118,"position":2898,"tag_list":2899,"is_startpage":51,"parent_id":1467,"meta_data":118,"group_id":2900,"first_published_at":1469,"release_id":118,"lang":124,"path":118,"alternates":2901,"default_full_slug":118,"translated_slugs":118,"_stopResolving":81},"Hintergründe","2025-10-13T20:20:39.515Z",101159893089689,"8ce53251-f55c-4cf4-bfdd-91d1c46adf1a",{"_uid":2895,"component":1462},"90ffb1d1-bfb7-4921-bcce-eb7c94f076ca","hintergrunde","de/_categories/hintergrunde",-60,[],"5efb12e2-8a8b-4d4e-857d-6ca7de314b07",[],{"name":1472,"created_at":1473,"published_at":1458,"updated_at":1473,"id":1474,"uuid":1475,"content":2903,"slug":1478,"full_slug":1479,"sort_by_date":118,"position":1480,"tag_list":2904,"is_startpage":51,"parent_id":1467,"meta_data":118,"group_id":1482,"first_published_at":1469,"release_id":118,"lang":124,"path":118,"alternates":2905,"default_full_slug":118,"translated_slugs":118,"_stopResolving":81},{"_uid":1477,"component":1462},[],[],{"name":2907,"created_at":2908,"published_at":1458,"updated_at":2908,"id":2909,"uuid":2910,"content":2911,"slug":2913,"full_slug":2914,"sort_by_date":118,"position":2915,"tag_list":2916,"is_startpage":51,"parent_id":1467,"meta_data":118,"group_id":2917,"first_published_at":1469,"release_id":118,"lang":124,"path":118,"alternates":2918,"default_full_slug":118,"translated_slugs":118,"_stopResolving":81},"Tipps","2025-10-13T20:20:33.468Z",101159868312978,"7d09034d-64bf-41b8-9118-48f96001172e",{"_uid":2912,"component":1462},"1f4cfb7a-1ab1-4396-931a-ce9bd0e013e8","tipps","de/_categories/tipps",-20,[],"e20b3508-a9a0-4d4a-a437-3193d59f8824",[],{"name":1485,"created_at":1486,"published_at":1458,"updated_at":1486,"id":1487,"uuid":1488,"content":2920,"slug":1491,"full_slug":1492,"sort_by_date":118,"position":1446,"tag_list":2921,"is_startpage":51,"parent_id":1467,"meta_data":118,"group_id":1494,"first_published_at":1469,"release_id":118,"lang":124,"path":118,"alternates":2922,"default_full_slug":118,"translated_slugs":118,"_stopResolving":81},{"_uid":1490,"component":1462},[],[],{"name":2924,"created_at":2925,"published_at":2926,"updated_at":2927,"id":2928,"uuid":2929,"content":2930,"slug":2932,"full_slug":2933,"sort_by_date":118,"position":2934,"tag_list":2935,"is_startpage":51,"parent_id":1467,"meta_data":118,"group_id":2936,"first_published_at":1469,"release_id":118,"lang":124,"path":118,"alternates":2937,"default_full_slug":118,"translated_slugs":118,"_stopResolving":81},"Produktentwicklung","2025-11-12T16:13:44.349Z","2026-10-08T05:46:56.554Z","2026-10-08T05:46:56.566Z",111716042165649,"492f720d-f2cc-4d35-bfb2-40d408da5fab",{"_uid":2931,"component":1462},"03c5e9ce-cd56-4b31-9b85-20ff28c859ce","product-development","de/_categories/product-development",-400,[],"ceb1c476-cf5f-42b9-ae04-8c1faa023729",[],[],[2940,2943,2947],{"_uid":2941,"link":2942,"text":1517,"component":59},"418341d6-e0a1-4729-8e32-27d0279f75d7",{"id":1515,"url":1516,"linktype":31,"fieldtype":32,"cached_url":1516},{"_uid":2944,"link":2945,"text":442,"component":59},"84f0fd68-9422-4b17-9b46-9b5ab892f746",{"id":1521,"url":1522,"linktype":31,"fieldtype":32,"cached_url":1522,"story":2946},{"name":442,"id":1524,"uuid":1521,"slug":440,"url":1522,"full_slug":1522,"_stopResolving":81},{"_uid":2948,"link":2949,"text":2318,"component":59},"c28552a5-e547-4e85-8691-29eb70f147f0",{"id":2323,"url":2950,"linktype":31,"fieldtype":32,"cached_url":2950,"story":2951},"de/blog/product-development/chief-product-officer",{"name":2318,"id":2322,"uuid":2323,"slug":2952,"url":2953,"full_slug":2953,"_stopResolving":81},"chief-product-officer","de/product-development/chief-product-officer",[],"8",[],[],[2959,2960,2312,2961,2962],"Desillusionierung 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2 der Agile Blogpost-Serie zeigt 5 Hebel auf, um agile Produktteams besser zu organisieren und für mehr Effektivität zu sorgen.","aca66f2e-9e27-4e35-8b53-ed4ddc45f16a",[2976,3205,3213,3453,3465,3560,3572],{"_uid":2977,"text":2978,"component":1410},"477506ce-1646-488f-b7ed-c60d09a973d9",{"type":39,"content":2979},[2980,2992,2997,3002,3007,3012,3054,3059,3068,3078,3083,3088,3098,3103,3108,3113,3118,3123,3128,3133,3138,3147,3157,3162,3167,3172,3177,3182,3187,3192],{"type":42,"attrs":2981,"content":2982},{"textAlign":118},[2983,2985,2991],{"text":2984,"type":513},"“Stell’ dir vor, du sitzt in einer agilen Falle und merkst es nicht. ”, ungefähr so begannen meine Worte ",{"text":2986,"type":513,"marks":2987},"im ersten Beitrag unserer Serie “Agile 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Gruppe sowie dem Vice President Product von auxmoney.",{"type":42,"attrs":3008,"content":3009},{"textAlign":118},[3010],{"text":3011,"type":513},"Vielleicht hast du weitere Beobachtungen aus der Praxis – dann bereichere diesen Artikel gerne mit einem Kommentar.",{"type":42,"attrs":3013,"content":3014},{"textAlign":118},[3015,3019,3020,3024,3026,3032,3033,3037,3039,3040,3044,3045,3052],{"text":3016,"type":513,"marks":3017},"Hinweis: Dies ist der zweite Beitrag zur Serie “agile Produktentwicklung”.",[3018],{"type":989},{"type":1172},{"text":3021,"type":513,"marks":3022},"Beitrag 1:",[3023],{"type":989},{"text":3025,"type":513}," ",{"text":3027,"type":513,"marks":3028},"Die strategische Ebene – finde heraus, warum agile Teams in einer Tretmühle stecken bzw. wie du interne Hürden besser erkennst.",[3029],{"type":1375,"attrs":3030},{"href":1885,"uuid":1886,"anchor":118,"target":1378,"linktype":31,"story":3031},{"name":1888,"id":1889,"uuid":1886,"slug":1890,"url":1891,"full_slug":1891,"_stopResolving":81},{"type":1172},{"text":3034,"type":513,"marks":3035},"Beitrag 2:",[3036],{"type":989},{"text":3038,"type":513}," Zeigt dir Lösungswege, wie du für mehr Effektivität in agilen Produktteams sorgst.",{"type":1172},{"text":3041,"type":513,"marks":3042},"Beitrag 3:",[3043],{"type":989},{"text":3025,"type":513},{"text":3046,"type":513,"marks":3047},"Scrum-Reality-Check: Welche Rolle ein Chief Product Officer im Unternehmen einnehmen sollte",[3048],{"type":1375,"attrs":3049},{"href":3050,"uuid":2323,"anchor":118,"target":1378,"linktype":31,"story":3051},"/de/product-development/chief-product-officer",{"name":2318,"id":2322,"uuid":2323,"slug":2952,"url":2953,"full_slug":2953,"_stopResolving":81},{"text":3053,"type":513}," und wie du ein Gespür für Kundenbedürfnisse auf C-Level-Ebene etablierst.",{"type":1093,"attrs":3055,"content":3056},{"level":1095,"textAlign":118},[3057],{"text":3058,"type":513},"Die fünf Kernproblemfelder (Hypothesen) denen agile Produktteams ausgesetzt sind",{"type":931,"content":3060},[3061],{"type":42,"attrs":3062,"content":3063},{"textAlign":118},[3064],{"text":3065,"type":513,"marks":3066},"“Die agilen Methoden sind nicht verkehrt, sondern die Art, wie sie im Unternehmen eingesetzt werden. Das Problem beginnt mit den falschen Zielen.”",[3067],{"type":1917},{"type":42,"attrs":3069,"content":3070},{"textAlign":118},[3071,3076],{"type":972,"attrs":3072},{"id":118,"alt":3073,"src":3074,"title":118,"source":30,"copyright":30,"meta_data":3075},"Tim Herbig Managemen Coach","https://storage.googleapis.com/kk-website-assets/o6jBZwPF_tim-herbig-management-coach-autor-speaker.png",{"alt":3073,"title":118,"source":30,"copyright":30},{"text":3077,"type":513},"Tim Herbig – Product Management Coach, Autor und Speaker",{"type":1093,"attrs":3079,"content":3080},{"level":1095,"textAlign":118},[3081],{"text":3082,"type":513},"1. Das Management- und Ziel-Dilemma",{"type":1093,"attrs":3084,"content":3085},{"level":1767,"textAlign":118},[3086],{"text":3087,"type":513},"Du bist Produktmanager, Product Owner, Scrum Master oder ein anderes Mitglied eines agilen Produktteams?",{"type":42,"attrs":3089,"content":3090},{"textAlign":118},[3091,3093,3097],{"text":3092,"type":513},"Ich versuche jetzt bewusst ein wenig zu polarisieren: Wenn dich der nachfolgende Text ärgert, habe ich eventuell einen Nerv getroffen. Ich sage es aber mal direkt: ",{"text":3094,"type":513,"marks":3095},"Niemand im Management interessiert sich für die Micro-Conversion oder die Klickrate im Suchschlitz",[3096],{"type":989},{"text":2406,"type":513},{"type":42,"attrs":3099,"content":3100},{"textAlign":118},[3101],{"text":3102,"type":513},"Als PM der Onsite-Search ist es wahrscheinlich dein ganzes Universum – aber so lange du den Wertbeitrag (“Business Value”) deines Universums nicht messen und berichten kannst, wird sich kein Schwein dafür interessieren.",{"type":42,"attrs":3104,"content":3105},{"textAlign":118},[3106],{"text":3107,"type":513},"Noch schlimmer: Das Management wird dir erst gar nicht vertrauen, wirklich echten Wertbeitrag zu liefern. Du bist aus Management-Sicht nur ein Rädchen in der größeren Feature-Fabrik, die als Ganzes die Wertschöpfung liefert. Wenn etwas kaputt ist oder nicht pünktlich fertig wird, spürst du den Druck – aber ansonsten hast du wenig “Management-Attention”.",{"type":42,"attrs":3109,"content":3110},{"textAlign":118},[3111],{"text":3112,"type":513},"Und da beginnt unser Henne-Ei-Problem. So lange das Management kein Vertrauen in dich und deine Fähigkeit den Wertbeitrag zu beeinflussen hat, wird es weiterhin ganz altmodisch über Deadlines und Outputs managen. (“Wir brauchen dieses Feature bis Ende Q3!!!1elf!”)",{"type":42,"attrs":3114,"content":3115},{"textAlign":118},[3116],{"text":3117,"type":513},"Jetzt kannst du entweder warten, bis sich das Dinosaurier-Problem im Management ausgemendelt hat, von Deinem Taschengeld selbst ein Management-Seminar zu “Leadership 8.0” finanzieren” oder dein Leid in passiver Opfermentalität ertragen.",{"type":42,"attrs":3119,"content":3120},{"textAlign":118},[3121],{"text":3122,"type":513},"Oder du denkst über folgenden Gedanken nach:",{"type":42,"attrs":3124,"content":3125},{"textAlign":118},[3126],{"text":3127,"type":513},"Hypothese: Wenn du deine eigene Art zu arbeiten, zu messen und deinen Wertbeitrag zu reporten, änderst, veränderst du auch die Einstellung des Management zur Führung und zu deinem Reifegrad. Die Organisation ist ein System mit Wechselwirkung, du bist nicht ausgeliefert und diese “Management ist Schuld-Denkweise” ist wenig hilfreich.",{"type":42,"attrs":3129,"content":3130},{"textAlign":118},[3131],{"text":3132,"type":513},"Du bist selbst VP Product, CPO, Head of Product oder in ähnlicher Führungsposition?",{"type":42,"attrs":3134,"content":3135},{"textAlign":118},[3136],{"text":3137,"type":513},"Für dich besteht die Leadership-Aufgabe darin, deine Teams zur echten Messung und Beeinflussung ihres Wertbeitrag zu ermächtigen, denn das macht Effektivität aus. Hör auf, im OKR Prozess die Unternehmensziele immer weiter auf kleinere Ziele herunterzubrechen – jeder Wertbeitrag misst sich ausschließlich an einem zuvor definierten KPI. Gib’ deinen Teams Zeit für eine systematische Product Discovery und lass’ sie selbst entscheiden, wo sie den größten Wertbeitrag sehen. Auch wenn es schmerzt: Lass’ sie Fehler machen. Aber achte darauf, dass die Ziele der Teams auch wirklich einen echten Wertbeitrag darstellen.",{"type":931,"content":3139},[3140],{"type":42,"attrs":3141,"content":3142},{"textAlign":118},[3143],{"text":3144,"type":513,"marks":3145},"“Führung agiler Teams ist kontra-intuitiv. Als Führungskraft tut es manchmal weh, so stark loszulassen, aber das musst du aushalten können.”",[3146],{"type":1917},{"type":42,"attrs":3148,"content":3149},{"textAlign":118},[3150,3155],{"type":972,"attrs":3151},{"id":118,"alt":3152,"src":3153,"title":118,"source":30,"copyright":30,"meta_data":3154},"Chief digital officer Klingel Gruppe","https://storage.googleapis.com/kk-website-assets/iuEhXjZD_sven-christian-andrae-chief-digital-officer-klingel-gruppe.png",{"alt":3152,"title":118,"source":30,"copyright":30},{"text":3156,"type":513},"Sven-Christian Andrä – Chief Digital Officer (CDO) at Klingel Gruppe",{"type":1093,"attrs":3158,"content":3159},{"level":1095,"textAlign":118},[3160],{"text":3161,"type":513},"2. Du bist, was du misst",{"type":42,"attrs":3163,"content":3164},{"textAlign":118},[3165],{"text":3166,"type":513},"Steigen wir tiefer in das Problem der falschen Ziele ein. Denn dieses Problem hat zwei Ursachen: Zum einen machen es sich viele Produktmanager einfach zu leicht. Es werden schlichtweg die falschen Kennzahlen gemessen, weil es einfacher ist. Zusätzlich werden dann in jedem Team andere Kennzahlen gemessen. Nur sehr selten helfen diese Kennzahlen dann dabei, den echten Wertbeitrag auf die unternehmerischen Ziele (KPI) vorherzusehen.",{"type":42,"attrs":3168,"content":3169},{"textAlign":118},[3170],{"text":3171,"type":513},"Bleiben wir beim Beispiel mit dem Suchschlitz: Die Suche ist zweifelsfrei ein wichtiger Teil der Customer Journey. Ohne Suche ist es schwierig, das richtige Produkt überhaupt zu finden. Wenn wir es also schaffen, dass mehr Nutzer die Suche benutzen, dann ist das gut, denn je stärker wir vorne im Funnel etwas optimieren, desto mehr kommt hinten raus.",{"type":42,"attrs":3173,"content":3174},{"textAlign":118},[3175],{"text":3176,"type":513},"Klingt logisch?",{"type":42,"attrs":3178,"content":3179},{"textAlign":118},[3180],{"text":3181,"type":513},"Stimmt aber nicht.",{"type":42,"attrs":3183,"content":3184},{"textAlign":118},[3185],{"text":3186,"type":513},"So lange du den Wertbeitrag der Suche innerhalb der gesamten Customer Journey nicht gemessen hast, kann es sogar sein, dass der Wertbeitrag negativ ist, weil die Suchergebnisse zum Beispiel nicht gut sind. Vielleicht werden Besucher durch zu viele ähnliche Ergebnisse verunsichert, vielleicht schafft es die Suche gar nicht, die Besucher zum Kauf zu motivieren.",{"type":42,"attrs":3188,"content":3189},{"textAlign":118},[3190],{"text":3191,"type":513},"Doch gehen wir davon aus, dass der Wertbeitrag tatsächlich positiv ist: Ein neues Feature oder eine Veränderung könnte dafür sorgen, dass nun andere Besuchertypen als vorher weiter gehen, diese Veränderung sorgt dann weiter hinten im Funnel für stärkere Abbrüche und der, an einer Stelle, positive Effekt, kehrt sich an anderer Stelle ins Negative um.",{"type":42,"attrs":3193,"content":3194},{"textAlign":118},[3195,3197,3203],{"text":3196,"type":513},"Also: Zum einen schwingt bei einer flexiblen Auswahl der Metrik immer der Vorwurf des ",{"text":3198,"type":513,"marks":3199},"Bestätigungsfehlers",[3200],{"type":1375,"attrs":3201},{"href":3202,"uuid":118,"anchor":118,"target":118,"linktype":136},"https://de.wikipedia.org/wiki/Best%C3%A4tigungsfehler",{"text":3204,"type":513}," mit (“Confirmation Bias” – Menschen suchen sich bewusst Daten aus, die ihre ohnehin bestehende Ansicht verstärken). Zum anderen: mach’ es dir einfach nicht zu leicht. Wenn du echten Wertbeitrag liefern willst, musst du diesen auch messen – und keine proxy-vanity-clickibunti-metrik, die dir dein leben leichter macht.",{"_uid":3206,"image":3207,"caption":3211,"component":1735},"3904fbdc-959a-4318-9a76-4e6732ae312a",{"alt":3208,"src":3209,"name":30,"focus":30,"title":118,"source":30,"filename":3209,"copyright":30,"fieldtype":49,"meta_data":3210,"is_external_url":81},"Beispiel für eine Goalmap","https://storage.googleapis.com/kk-website-assets/gKecrSXG_team-workshop-zielfindung-unterschied-teamziele-management-ziele-820x342.png",{"alt":3208,"title":118,"source":30,"copyright":30},{"type":39,"content":3212},[],{"_uid":3214,"text":3215,"component":1410},"68a42a25-d438-40ab-869b-257314ee20bd",{"type":39,"content":3216},[3217,3222,3227,3232,3247,3255,3264,3269,3274,3279,3284,3293,3300,3313,3318,3323,3328,3338,3347,3357,3363,3368,3373,3378,3389,3394,3399,3409,3414],{"type":1093,"attrs":3218,"content":3219},{"level":1767,"textAlign":118},[3220],{"text":3221,"type":513},"Du bist CPO oder sonstige Führungskraft?",{"type":42,"attrs":3223,"content":3224},{"textAlign":118},[3225],{"text":3226,"type":513},"Es gilt immer noch das Ziel-Problem der ersten Hypothese. Zusätzlich: Warum sind die Analysten nicht Teil der Produktteams? Warum sind grundsätzlich so wenige Product- und Business-Analysten in deinem Unternehmen? Das würde die Teams befähigen, die eigenen Ziele und Wertbeiträge besser zu messen. Warum hat das Management nicht für mehr Führung durch klare Zielhierarchien und Treiberbäume gesorgt?",{"type":42,"attrs":3228,"content":3229},{"textAlign":118},[3230],{"text":3231,"type":513},"Es sollte gar nicht die Aufgabe des jeweiligen Produktmanagers sein, sich seine Zielmetriken pro Experiment selbst auszusuchen. Wer kann das durch klare Guidelines und Vorgaben ändern, wenn nicht du?",{"type":42,"attrs":3233,"content":3234},{"textAlign":118},[3235],{"text":3236,"type":513,"marks":3237},"Übrigens: Eine Anleitung zur Verbindung der strategischen Unternehmensziele mit passenden Kennzahlen zur Entwicklung eines einheitlichen Verständnis von Experimentieren im Unternehmen findest Du in unserem Digital Experimentation Framework.",[3238],{"type":1375,"attrs":3239},{"href":3240,"uuid":3241,"anchor":118,"target":1378,"linktype":31,"story":3242},"/de/experimentation/digital-experimentation-framework","536183ae-af5d-49ef-9a97-00de05a9d469",{"name":3243,"id":3244,"uuid":3241,"slug":3245,"url":3246,"full_slug":3246,"_stopResolving":81},"Das konversionsKRAFT Digital Experimentation Framework (E-Book)",101808514019828,"digital-experimentation-framework","de/experimentation/digital-experimentation-framework",{"type":42,"attrs":3248,"content":3249},{"textAlign":118},[3250],{"type":972,"attrs":3251},{"id":118,"alt":3252,"src":3253,"title":118,"source":30,"copyright":30,"meta_data":3254},"Anleitung AB Testing und Personalisierung","https://storage.googleapis.com/kk-website-assets/FMnoDMM6_anleitung-ab-testing-personalisierung-digital-experimentation-framework-e1595404584861.png",{"alt":3252,"title":118,"source":30,"copyright":30},{"type":42,"attrs":3256,"content":3257},{"textAlign":118},[3258,3260],{"text":3259,"type":513},"Es sollte außerdem obligatorisch sein, den Wertbeitrag von Releases über Experimente zu messen. Profitabel wachsende Unternehmen experimentieren viel. Das läuft jedoch auch dort nicht parallel oder optional zu den Releases der produktorientierten Teams aber, sondern die Vorgehensweise sieht so aus, dass ",{"text":3261,"type":513,"marks":3262},"jedes einzelne Feature, jedes Release, per Experiment auf seinen Wertbeitrag analysiert wird.",[3263],{"type":989},{"type":42,"attrs":3265,"content":3266},{"textAlign":118},[3267],{"text":3268,"type":513},"Als Führungskraft kannst Du dafür sorgen, dass das Experimentieren als “Betriebssystem” verstanden wird und nicht als optionales nice-to-have-MaFo-tool, das man gelegentlich nutzt, falls noch Zeit übrig ist.",{"type":42,"attrs":3270,"content":3271},{"textAlign":118},[3272],{"text":3273,"type":513},"Das gleiche gilt übrigens für Marktforschung und User Research.",{"type":42,"attrs":3275,"content":3276},{"textAlign":118},[3277],{"text":3278,"type":513},"Auch sie sind entkoppelt und ebenso wie die Analysten nur selten Teil der Produktteams – wie soll nun eine gute Product Discovery funktionieren, wenn an dieser wichtigen Stelle doch wieder Abhängigkeiten von anderen Teams geschaffen werden?",{"type":1093,"attrs":3280,"content":3281},{"level":1095,"textAlign":118},[3282],{"text":3283,"type":513},"3. Fehlerkultur fehlt",{"type":931,"content":3285},[3286],{"type":42,"attrs":3287,"content":3288},{"textAlign":118},[3289],{"text":3290,"type":513,"marks":3291},"“Man benötigt das richtige Mindset in der ganzen Organisation. Das wichtigste bei einer agilen Transformation ist es, erstmal das agile Mindset zu transportieren, vor allem auf dem Management-Level, und danach schaut man, wie man Scrum wirklich umgesetzt bekommt.”",[3292],{"type":1917},{"type":42,"attrs":3294,"content":3295},{"textAlign":118},[3296,3299],{"type":972,"attrs":3297},{"id":118,"alt":118,"src":2479,"title":118,"source":30,"copyright":30,"meta_data":3298},{"alt":118,"title":118,"source":30,"copyright":30},{"text":2482,"type":513},{"type":42,"attrs":3301,"content":3302},{"textAlign":118},[3303,3305,3311],{"text":3304,"type":513},"Jeff Sutherland hat den idealen Zustand eines autonom arbeitenden agilen Teams perfekt in seinem Buch ",{"text":3306,"type":513,"marks":3307},"“Scrum – The Art of Doing Twice the Work in Half the Time”",[3308],{"type":1375,"attrs":3309},{"href":3310,"uuid":118,"anchor":118,"target":118,"linktype":136},"https://medium.com/tunapanda-institute/review-of-scrum-by-jeff-sutherland-takeaways-bcdeb127c24a",{"text":3312,"type":513}," aus dem Jahr 2014 beschrieben. Nach seiner Schilderung befinden sich Gewinnerteams – und hier bedient er sich bewusst an einer Analogie zum Team-Sport – in einem Zustand der Transzendenz. Der Begriff Transzendenz meint: Die Teammitglieder verstehen sich auf impliziter Ebene, spielen sich Bälle zu – jeder weiß instinktiv was der andere tut. Neben der Autonomie und der crossfunktionalen Besetzung der Teams ist dies eine der Kerneigenschaften erfolgreicher agiler Teams.",{"type":42,"attrs":3314,"content":3315},{"textAlign":118},[3316],{"text":3317,"type":513},"In vielerlei Hinsicht ergibt das Sinn. Es gibt jedoch auch eine Schattenseite dieser Kultur, die ich persönlich immer wieder beobachte: Die oberflächliche Konsenskultur, bei der nur die Dinge angepackt werden, mit denen sich das gesamte Team wohlfühlt. In Retrospektiven feiert sich das Team selbst, niemand traut sich, Ideen zu “challengen” und kontrastreicher oder mutiger zu machen, als es der Teamkonsens als Ganzes erlaubt. Dabei erwähnt Jeff Sutherland im gleichen Buch weiter hinten, wie gefährlich es ist, wenn Teams die Bodenhaftung verlieren. Er erklärt auch, wie wichtig die Rolle von Challengern ist – leider wird dafür nur ein Bruchteil der Seitenzahl verwendet, wie zuvor die Schilderung des transzendenten Zustands von Kommunikation und Kultur.",{"type":42,"attrs":3319,"content":3320},{"textAlign":118},[3321],{"text":3322,"type":513},"Klar, alle wollen Gewinner sein. Anders kann ich mir nicht erklären, warum so viele Produktteams in eine agile “Tschakka-Kultur” verfallen und sich oberflächlich selbst feiern, statt auch unbequeme Ideen zu verfolgen. Oft genug wird die oberflächlich positive Teamkultur stärker gewichtet als die mögliche Wertschöpfung als Outcome unbequemer Vorhaben.",{"type":42,"attrs":3324,"content":3325},{"textAlign":118},[3326],{"text":3327,"type":513},"Als Optimierer habe ich gelernt, wie wichtig es ist, eine erste Idee von anderen Menschen früh überprüfen und herausfordern zu lassen. Es ist unbequem, manchmal sogar ein persönlicher Schmerz. Jeder fühlt sich zunächst einmal den eigenen Ideen gegenüber verpflichtet, ein Hinterfragen dieser Idee durch andere wird schnell als persönliche Kritik empfunden. Ein systematisches Hinterfragen kann jedoch zur deutlichen Verbesserung führen – entweder führt es dazu, dass eine Idee “zu Grabe getragen” werden muss und niemand damit Zeit weiter verschwendet – oder aber die Idee wird weiter entwickelt, veredelt und verbessert.",{"type":42,"attrs":3329,"content":3330},{"textAlign":118},[3331,3336],{"type":972,"attrs":3332},{"id":118,"alt":3333,"src":3334,"title":118,"source":30,"copyright":30,"meta_data":3335},"Komfortzone und Unternehmensoptimierung","https://storage.googleapis.com/kk-website-assets/AcFsJVxP_komfortzone-unternehmensoptimierung.png",{"alt":3333,"title":118,"source":30,"copyright":30},{"text":3337,"type":513},"Scrum gibt in Wahrheit nicht vor, dass dein Team in eine oberflächliche Tschakka-Kultur verfallen soll. Der von mir geschilderte Zustand einer oberflächlichen, sich selbst feiernden Kultur, die bewusst in ihrer Komfortzone bleibt, ist wahrscheinlich eher das Resultat agiler Ideen in größeren Organisationen. Die Komplexität und die Abhängigkeiten größerer Organisation lassen keinen anderen Weg zu – denn Autonomie entsteht nur, indem mögliche Aufgaben “klein gemacht werden”. Den Teams bleibt letztlich nichts anderes übrig, als sich auf ihre Insel der Glückseligkeit zurückzuziehen. Das ist aber nicht der Ort, wo maximale Wertschöpfung entsteht.",{"type":931,"content":3339},[3340],{"type":42,"attrs":3341,"content":3342},{"textAlign":118},[3343],{"text":3344,"type":513,"marks":3345},"“Je größer die Organisation, desto mehr Abhängigkeiten. Da es in diesem Umfeld immer schwieriger wird, echten Kontrast zu schaffen, fokussieren sich viele Teams auf ein Streben nach Geschwindigkeit – das behindert jedoch den Freiraum für echte Innovation.”",[3346],{"type":1917},{"type":42,"attrs":3348,"content":3349},{"textAlign":118},[3350,3355],{"type":972,"attrs":3351},{"id":118,"alt":3352,"src":3353,"title":118,"source":30,"copyright":30,"meta_data":3354},"Rainer Utsch","https://storage.googleapis.com/kk-website-assets/3y8up5BT_rainer-utsch-vice-president-product-auxmoney.png",{"alt":3352,"title":118,"source":30,"copyright":30},{"text":3356,"type":513},"Rainer Utsch – Vice President Product, auxmoney",{"type":1093,"attrs":3358,"content":3360},{"level":3359,"textAlign":118},4,[3361],{"text":3362,"type":513},"Was kannst Du tun?",{"type":42,"attrs":3364,"content":3365},{"textAlign":118},[3366],{"text":3367,"type":513},"Ich denke, es fängt grundsätzlich mit einem Bewusstsein für oberflächlichen Teamspirit und Konsenskultur an. Teste doch einfach mal aus, wie das Team damit umgeht, sobald du eine existierende Idee in Bezug auf ihre Wirksamkeit hinterfragst.",{"type":42,"attrs":3369,"content":3370},{"textAlign":118},[3371],{"text":3372,"type":513},"Wird dein Beitrag des Hinterfragens geschätzt oder wird es als Behinderung angesehen? Geht das Team auf der Suche nach Wirksamkeit heraus aus der Komfortzone oder wird bei der kleinsten Abhängigkeit zu anderen Teams oder kontrastreichen Veränderungen aufgegeben?",{"type":1093,"attrs":3374,"content":3375},{"level":1095,"textAlign":118},[3376],{"text":3377,"type":513},"4. “Definition of Ready” ist zu kurz gedacht",{"type":42,"attrs":3379,"content":3380},{"textAlign":118},[3381,3383,3387],{"text":3382,"type":513},"Ein weiterer Aspekt aus der Geschichte der agilen Methoden, hat sich eventuell zu einem größeres Missverständnis entwickelt: Die “",{"text":3384,"type":513,"marks":3385},"Definition of Ready",[3386],{"type":1917},{"text":3388,"type":513},"”.",{"type":42,"attrs":3390,"content":3391},{"textAlign":118},[3392],{"text":3393,"type":513},"Woher kommt das? Was ist das Missverständnis?",{"type":42,"attrs":3395,"content":3396},{"textAlign":118},[3397],{"text":3398,"type":513},"Agile Methoden sind einst aus komplexen Softwareprojekten heraus entstanden, deren primäres Ziel es war, eine funktionierende Software bereitzustellen. Das heißt: mit der Auslieferung eines funktionierenden Inkrements war der Sprint abgeschlossen. Ein einfacher Usability-Test mit fünf Probanden reichte aus, um diesen Zustand zu validieren und das ergibt auch Sinn, wenn Funktionalität das einzige Qualitätskriterium ist.",{"type":42,"attrs":3400,"content":3401},{"textAlign":118},[3402,3404,3408],{"text":3403,"type":513},"Doch inzwischen werden mit Hilfe agiler Methoden, digital wertschöpfende Systeme gebaut. ",{"text":3405,"type":513,"marks":3406},"Somit kommen neben der Funktionalität als Hygienefaktor, weitere Ebenen dazu, die darüber entscheiden, ob das gelieferte Inkrement auch wirklich einen Wertbeitrag liefert",[3407],{"type":989},{"text":2406,"type":513},{"type":42,"attrs":3410,"content":3411},{"textAlign":118},[3412],{"text":3413,"type":513},"Grob gesagt heißt das:",{"type":1045,"content":3415},[3416,3429,3440],{"type":1048,"content":3417},[3418],{"type":42,"attrs":3419,"content":3420},{"textAlign":118},[3421,3423,3427],{"text":3422,"type":513},"Funktioniert das Release, d.h. ",{"text":3424,"type":513,"marks":3425},"können",[3426],{"type":989},{"text":3428,"type":513}," Nutzer es ohne Probleme benutzen?",{"type":1048,"content":3430},[3431],{"type":42,"attrs":3432,"content":3433},{"textAlign":118},[3434,3438],{"text":3435,"type":513,"marks":3436},"Wollen",[3437],{"type":989},{"text":3439,"type":513}," die Nutzer das Release auch wirklich benutzen? Wird es überhaupt akzeptiert?",{"type":1048,"content":3441},[3442],{"type":42,"attrs":3443,"content":3444},{"textAlign":118},[3445,3447,3451],{"text":3446,"type":513},"Liefert das Release wirklich einen signifikant höheren ",{"text":3448,"type":513,"marks":3449},"Wertbeitrag",[3450],{"type":989},{"text":3452,"type":513}," (Business Value) oder ist er vielleicht sogar negativ?",{"_uid":3454,"image":3455,"caption":3459,"component":1735},"3f404749-4b4a-428e-bee4-77246f66cfa2",{"alt":3456,"src":3457,"name":30,"focus":30,"title":118,"source":30,"filename":3457,"copyright":30,"fieldtype":49,"meta_data":3458,"is_external_url":81},"Modell Return on Investment Pyramide","https://storage.googleapis.com/kk-website-assets/HQyVUhWs_modell-roi-pyramide-return-on-investment-grafik-erklaerung-e1595407691273.png",{"alt":3456,"title":118,"source":30,"copyright":30},{"type":39,"content":3460},[3461],{"type":42,"content":3462},[3463],{"text":3464,"type":513},"Abb. 5: Die",{"_uid":3466,"text":3467,"component":1410},"8016c727-3ec9-475a-9161-9823e2956fd3",{"type":39,"content":3468},[3469,3473,3479,3483,3487,3491,3499,3507,3517,3521,3526,3530,3534,3538,3542,3547,3551,3556],{"type":42,"content":3470},[3471],{"text":3472,"type":513},"Auch wenn es konstruiert klingt: Ein agiles Produktteam könnte ein funktionierendes Inkrement liefern (z.B. eine neue Darstellung von Filtern auf einer Listenseite im Onlineshop), das Feature wird von den Nutzern akzeptiert und tatsächlich genutzt (2. Ebene – Nutzer wollen es nutzen), dank der neuen Filter wird nun aber offensichtlich, dass es bestimmte Artikel im Shop nicht gibt und der Wertbeitrag ist negativ.",{"type":42,"content":3474},[3475],{"text":3476,"type":513,"marks":3477},"Das Resultat ist der Worst Case: Das Feature funktioniert – liefert aber einen negativen Wertbeitrag.",[3478],{"type":989},{"type":42,"content":3480},[3481],{"text":3482,"type":513},"Im Rahmen einer Team-Retrospektive wird dieses Problem nicht erkannt werden, da die Outcomes eines neuen Features selten gemessen werden. Das ginge in der Praxis tatsächlich nur über ein Experiment. Einen A/B-Test, der die Variante der Listenseite ohne das neue Feature, mit der Variante mit dem neuen Feature, anhand einer echten KPI (z.B. Revenue per Visitor) vergleicht.",{"type":42,"content":3484},[3485],{"text":3486,"type":513},"Stattdessen sind alle happy, dass das Produktteam eine gute Ideen hatte, die auch “ganz smooth” umgesetzt wurde.",{"type":42,"content":3488},[3489],{"text":3490,"type":513},"Niemand wird sich beschweren, dass der Wertbeitrag des Features nicht gemessen wurde. Wie sollte das Team überhaupt damit umgehen? Schließlich kann das Team die Leistungsfaktoren gar nicht beeinflussen, oder?",{"type":42,"content":3492},[3493,3497],{"text":3494,"type":513,"marks":3495},"Egal ob als Mitarbeiter oder Führungskraft: Du kannst diesen Zustand ändern.",[3496],{"type":989},{"text":3498,"type":513}," Ein erfolgreiches Team, das in einem Modus der Transzendenz arbeitet, wird durch Rückschläge und Fehler lernen und besser werden.",{"type":42,"content":3500},[3501,3503],{"text":3502,"type":513},"Es steht in keinem Widerspruch zu agilen Methoden, zwei bis vier Wochen auf die Messung des Wertbeitrags zu warten und dann daraus zu lernen. Das Team wird durch diese Erkenntnisse noch stärker – der Fokus der Betrachtung ändert sich bzw. erweitert sich um eine weitere Ebene, nämlich ",{"text":3504,"type":513,"marks":3505},"die Betrachtung “Was hat es eigentlich gebracht?”",[3506],{"type":989},{"type":42,"content":3508},[3509,3511,3515],{"text":3510,"type":513},"Erst mit dieser Betrachtungsebene wird das Team zu wahrer Stärke kommen. Denn der neue Feedback-Kanal in Bezug auf Wertbeitrag ist deutlich stärker, als die ",{"text":3512,"type":513,"marks":3513},"“Wir sind alle super als Team”",[3514],{"type":1917},{"text":3516,"type":513},"-Ebene, die ich allzu oft in Retros beobachte.",{"type":42,"content":3518},[3519],{"text":3520,"type":513},"Erst mit Hilfe dieser Ebene werden sich Teams erlauben, sich gegenseitig herauszufordern, kontrastreichere Ideen zu entwickeln und Ideen zu veredeln.",{"type":1093,"attrs":3522,"content":3523},{"level":1095},[3524],{"text":3525,"type":513},"5. User Stories ohne Wertschöpfung",{"type":42,"content":3527},[3528],{"text":3529,"type":513},"Noch ein Missverständnis aus der Historie agiler Methoden heraus: Für das Erreichen der funktionalen Qualität eines Features war es bisher ausreichend, die gewünschte Qualität aus der Perspektive des Nutzers zu formulieren. Das ergibt Sinn, denn die Anforderungen wurden davor ja noch in Pflichtenheften aus technischer Sicht heraus definiert, daraus ergaben sich viel zu häufig Qualitätsdefizite.",{"type":42,"content":3531},[3532],{"text":3533,"type":513},"Doch echter Wertbeitrag (“Outcome”) ergibt sich erst an der Schnittstelle zwischen Kundenbedürfnissen und dem eigentlichen Geschäftsmodell einer Software oder Website heraus.",{"type":42,"content":3535},[3536],{"text":3537,"type":513},"Die Definition von User Stories ist zwar vor 20 Jahren der richtige Schritt gewesen, er geht jedoch heute, aus dem Blickwinkel der Wertschöpfung heraus, nicht weit genug.",{"type":42,"content":3539},[3540],{"text":3541,"type":513},"Kundenbedürfnisse müssen viel tiefergehend analysiert und in Zusammenhang mit der gesamten Customer Journey und dem Geschäftsmodell gebracht werden. Das übersteigt oft die Fähigkeiten (s.o.: Customer Research ist nicht Teil der Teams) und auch die Komfortzone (s.o.: Komplexität und Abhängigkeiten als Impediment) der einzelnen Teams.",{"type":1093,"attrs":3543,"content":3544},{"level":1767},[3545],{"text":3546,"type":513},"Das Resultat: Die gelebte Kundenzentrierung bleibt oberflächlich.",{"type":42,"content":3548},[3549],{"text":3550,"type":513},"Zusätzlich ist zu wenig Zeit für eine systematische Product-Discovery, das bestätigen mir auch immer wieder einzelne Mitarbeiter aus agilen Teams. Es werden also lieber kurze Brainstorming-Workshops angesetzt um schnell Ideen zu entwickeln anstatt viel früher anzusetzen. Noch schlimmer: Oft ist das gar nicht gewünscht, das Management gibt ja im schlimmsten Fall die Roadmaps mehr oder weniger vor. Warum also tiefer einsteigen, wenn ohnehin keine Zeit da ist?",{"type":1093,"attrs":3552,"content":3553},{"level":3359},[3554],{"text":3555,"type":513},"Zeitmangel verhindert eine systematische Analyse der Optimierungshebel",{"type":42,"content":3557},[3558],{"text":3559,"type":513},"An dieser Stelle möchte ich auch nicht verbergen, dass eine wirklich tiefgehende Analyse der Kundenrealität, der gesamten Customer Journey, der Motive und Ängste auf bewusster und unbewusster Ebene, ein wirklich intensiver Prozess ist.",{"_uid":3561,"image":3562,"caption":3566,"component":1735},"d44a3fff-3915-4745-8d12-e25257befdf3",{"alt":3563,"src":3564,"name":30,"focus":30,"title":118,"source":30,"filename":3564,"copyright":30,"fieldtype":49,"meta_data":3565,"is_external_url":81},"Überblick User Research Methoden","https://storage.googleapis.com/kk-website-assets/28lon2z4_methoden-user-research-ueberblick-grafik-e1595408867931.png",{"alt":3563,"title":118,"source":30,"copyright":30},{"type":39,"content":3567},[3568],{"type":42,"content":3569},[3570],{"text":3571,"type":513},"Abb. 6: Überblick über gängige Research-Methoden in der Product Discovery und ihre jeweiligen Vor- und Nachteile",{"_uid":3573,"text":3574,"component":1410},"66dc83fb-eeed-4051-a8a0-ba692a2f239f",{"type":39,"content":3575},[3576,3580,3584,3592,3598,3602,3606,3610,3616,3620,3624,3628,3632,3636,3644,3648,3652,3656,3661,3665,3752,3756,3760],{"type":42,"content":3577},[3578],{"text":3579,"type":513},"Woran kannst Du erkennen, dass du und dein Team auf dieser oberflächlichen Ebene der Kundenzentrierung stecken? Ganz einfach: ihr redet stets über Features, Elemente, Kennzahlen, Buttons, Texte, etc.",{"type":42,"content":3581},[3582],{"text":3583,"type":513},"Echte tiefgehende Kundenzentrierung führt dazu, dass ihr viel länger über die Probleme aus der Kundenperspektive heraus redet und sie analysiert, anstatt direkt über mögliche Lösungen zu reden. In den Gesprächen und Workshops wird dann viel mehr über Ängste, Erwartungen, Realitäten und Motive der Kunden gesprochen anstatt über die mögliche Lösung in Form deines Produkts oder deiner Website.",{"type":931,"content":3585},[3586],{"type":42,"content":3587},[3588],{"text":3589,"type":513,"marks":3590},"“Richtig gutes Produktmanagement ist irgendwo beides: Science und Art.”",[3591],{"type":1917},{"type":42,"content":3593},[3594,3597],{"type":972,"attrs":3595},{"alt":2676,"src":2677,"name":30,"focus":30,"title":118,"source":30,"filename":2677,"copyright":30,"fieldtype":49,"meta_data":3596,"is_external_url":81},{"alt":2676,"title":118,"source":30,"copyright":30},{"text":2680,"type":513},{"type":42,"content":3599},[3600],{"text":3601,"type":513},"Die eigentliche Aufgabe eines guten Produktmanagers ist es, die Ziele und Motive der Kunden mit den Business-Zielen des Unternehmens in Einklang zu bringen. Ergebnisorientiert bewirkt es keinen Unterschied, ob die Teams gar nicht an den Business-Zielen arbeiten (Hypothese A) oder die wahren Kundenprobleme gar nicht kennen.",{"type":42,"content":3603},[3604],{"text":3605,"type":513},"Keine Verbindung, keine Resultate.",{"type":42,"content":3607},[3608],{"text":3609,"type":513},"Zusammen mit dem Zeit- und dem Effizienzdruck ergibt sich ein Bild:",{"type":42,"content":3611},[3612],{"text":3613,"type":513,"marks":3614},"Stell dir vor, du verbrennst mit deinem Sportwagen mal ordentlich Gummi auf der Startlinie. Sieht beeindruckend aus, aber du kommst nicht wirklich voran.",[3615],{"type":989},{"type":42,"content":3617},[3618],{"text":3619,"type":513},"Noch schlimmer: Durch den ganzen Rauch um dich herum, hast du gar keine Orientierung mehr.",{"type":42,"content":3621},[3622],{"text":3623,"type":513},"Genauso kommt mir oftmals die Situation in vielen agilen Teams vor.",{"type":42,"content":3625},[3626],{"text":3627,"type":513},"Was kannst du tun? Gib’ dich nicht zufrieden mit diesem oberflächlichen Blick auf Kunden. Auch wenn die Zeit immer knapp ist: beginne mit einer systematischen und kontinuierlichen Erforschung der Kundenrealitäten auf allen Ebenen. Beschränke dich nicht auf das Thema deines Produktteams, vertehe die Customer Journey als ganzes.",{"type":42,"content":3629},[3630],{"text":3631,"type":513},"Du wirst mit wirksameren Ideen belohnt – und das ist die Grundlage für die im ersten Teil genannte Hypothese A) – arbeite an den richtigen Zielen.",{"type":42,"content":3633},[3634],{"text":3635,"type":513},"Sobald du diese Realität als Anspruch implementiert hast, wirst du schnell den Eindruck bekommen, wie wirkungslos wahrscheinlich rund 80% der Elemente in deinen Backlogs sind.",{"type":42,"content":3637},[3638,3640],{"text":3639,"type":513},"Frage Dich: ",{"text":3641,"type":513,"marks":3642},"“Wie kann diese Veränderung wirklich das Kundenverhalten und damit unsere Business-Ziele beeinflussen?”",[3643],{"type":989},{"type":42,"content":3645},[3646],{"text":3647,"type":513},"Aus meiner Erfahrung heraus: Die Verbindung der Ideen im Backlog sowohl mit Kundenverhalten als auch mit den Business-Zielen ist das Qualitätskriterium schlechthin.",{"type":42,"content":3649},[3650],{"text":3651,"type":513},"Kannst du eine glaubwürdige Verbindung herstellen? Bravo – arbeite weiter an der Idee, du kannst sie eventuell sogar noch stärker mache.",{"type":42,"content":3653},[3654],{"text":3655,"type":513},"Du siehst nicht wirklich eine Verbindung? Räume dein Backlog auf, befreie es von dem Ballast wirkungsloser Ideen! Das Pareto-Prinzip gilt und es sagt uns, dass du mit nur 20% der Ideen 80% der Wirksamkeit erzielen wirst.",{"type":1093,"attrs":3657,"content":3658},{"level":1095},[3659],{"text":3660,"type":513},"Fazit: Lösungswege für mehr Effektivität agiler Produktteams",{"type":42,"content":3662},[3663],{"text":3664,"type":513},"Was muss sich ändern?",{"type":1302,"attrs":3666,"content":3667},{"order":1304,"tight":51},[3668,3674,3686,3698,3714,3724,3736],{"type":1048,"content":3669},[3670],{"type":42,"content":3671},[3672],{"text":3673,"type":513},"Implementiere für mehr Effektivität Prozessartefakte aus CRO / Growth Hacking mit deinen agilen Prozessen.",{"type":1048,"content":3675},[3676],{"type":42,"content":3677},[3678,3680,3684],{"text":3679,"type":513},"Das ",{"text":3681,"type":513,"marks":3682},"Management",[3683],{"type":989},{"text":3685,"type":513}," muss die richtigen Ziele setzen, die Teams müssen ihren Erfolg an den richtigen Zielen messen.",{"type":1048,"content":3687},[3688],{"type":42,"content":3689},[3690,3692,3696],{"text":3691,"type":513},"Die ",{"text":3693,"type":513,"marks":3694},"Führung",[3695],{"type":989},{"text":3697,"type":513}," agiler Teams muss sich entsprechend verändern und mehr echte Verantwortung (“Ownership”) übertragen.",{"type":1048,"content":3699},[3700],{"type":42,"content":3701},[3702,3706,3708,3712],{"text":3703,"type":513,"marks":3704},"Experimentieren",[3705],{"type":989},{"text":3707,"type":513}," ist nicht eine weitere Marktforschungsmethode am Ende eines Inkrements sondern ein grundlegendes ",{"text":3709,"type":513,"marks":3710},"Betriebssystem",[3711],{"type":989},{"text":3713,"type":513},", Growth ist per se auf Effektivität getrimmt",{"type":1048,"content":3715},[3716],{"type":42,"content":3717},[3718,3722],{"text":3719,"type":513,"marks":3720},"Fehlerkultur",[3721],{"type":989},{"text":3723,"type":513}," FTW! Vergeude die Zeit nicht mit oberflächlicher Konsenskultur. Relevanter Kontrast als Grundlage für die Verhaltensänderung der Kunden brauchen Mut und Kontrast.",{"type":1048,"content":3725},[3726],{"type":42,"content":3727},[3728,3730,3734],{"text":3729,"type":513},"Die agilen Teams müssen anfangen, ",{"text":3731,"type":513,"marks":3732},"echte Outcomes über Experimente zu messen",[3733],{"type":989},{"text":3735,"type":513},", Validation funktioniert nicht mit Interviews und erst recht nicht über Micro-Conversion. 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