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Model® Canvas (als kostenloser Download) den Status quo deines Unternehmens bestimmst.",{"type":42,"content":959},[960],{"text":961,"type":513},"Für mehr Kontext mach dein Assessment gerne vorweg:",{"type":42,"content":963},[964],{"text":965,"type":513,"marks":966},"Assessment starten und Canvas downloaden",[967,968],{"type":936},{"type":969,"attrs":970},"link",{"href":971,"uuid":118,"anchor":118,"target":118,"linktype":136},"https://konversionskraft.typeform.com/exp-assessment",{"type":973,"attrs":974,"content":976},"heading",{"level":975},2,[977],{"text":978,"type":513},"Experimentieren entfesselt die kritischen Erfolgsfaktoren in einer Ära der digitalen Transformation",{"type":42,"content":980},[981,983,987,989,995],{"text":982,"type":513},"Die digitale Transformation geschieht nicht von heute auf morgen, vielmehr beschreibt sie einen kontinuierlichen Veränderungsprozess. 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Es braucht daher nicht nur klassische Unternehmensführung, sondern „Digital Leadership“, um die – ",{"text":990,"type":513,"marks":991},"laut einer Harvard Studie",[992],{"type":969,"attrs":993},{"href":994,"uuid":118,"anchor":118,"target":118,"linktype":136},"https://hbswk.hbs.edu/item/leading-in-the-digital-era-where-can-digital-transformation-take-you",{"text":996,"type":513}," – drei größten durch Technologie verursachten Veränderungen zu navigieren:",{"type":998,"attrs":999,"content":1001},"ordered_list",{"order":1000,"tight":51},1,[1002,1012],{"type":946,"content":1003},[1004],{"type":42,"content":1005},[1006,1010],{"text":1007,"type":513,"marks":1008},"Erwartungen der Kund:innen: Reibungslose End-to-End-Experiences.",[1009],{"type":936},{"text":1011,"type":513}," Vor allem Digital Natives haben den Anspruch, dass die Interaktion mit Unternehmen (auch im B2B) so intuitiv und schnell ist, wie das Tippen eines Textes. Nicht nur die Produkte und Dienstleistungen selbst sind entscheidend, sondern auch die Art und Weise, wie diese angeboten werden. Kund:innen erwarten mehr Wert und mehr Innovation, sind aber nicht zwangsläufig bereit, auch mehr dafür zu bezahlen. Im Gegenteil: Dank Social Media stehen Marken stärker in der Öffentlichkeit und sind gewissermaßen gezwungen, Qualität zu liefern.",{"type":946,"content":1013},[1014],{"type":42,"content":1015},[1016,1020],{"text":1017,"type":513,"marks":1018},"Erwartungen der Mitarbeitenden: Die Demokratisierung von Informationen verändert Entscheidungsstrukturen.",[1019],{"type":936},{"text":1021,"type":513}," Da viel mehr Informationen für mehr Menschen zur Verfügung stehen, müssen Führungskräfte Entscheidungen auf Basis zusätzlicher Quellen rechtfertigen, oder Entscheidungen gemeinsam mit ihren Mitarbeitenden treffen – zum Beispiel durch Experimente. Kollaboration ergänzt (ersetzt?) Top-Down-Anweisungen und Mitarbeitende übernehmen willig die neue, mit „Co-Creation“ einhergehende Verantwortung.",{"type":1023,"content":1024},"blockquote",[1025,1029],{"type":42,"content":1026},[1027],{"text":1028,"type":513},"If everything that can be tested online is tested, experiments can become instrumental to management decisions and fuel healthy debates.",{"type":42,"content":1030},[1031,1033,1039],{"text":1032,"type":513},"Stefan Thomke, Professor für Business Administration an der Harvard Business School (Quelle: ",{"text":1034,"type":513,"marks":1035},"CEO Magazine",[1036],{"type":969,"attrs":1037},{"href":1038,"uuid":118,"anchor":118,"target":118,"linktype":136},"https://www.theceomagazine.com/business/innovation-technology/stefan-thomke-experimentation/",{"text":1040,"type":513},")",{"type":998,"attrs":1042,"content":1043},{"order":1000,"tight":51},[1044],{"type":946,"content":1045},[1046],{"type":42,"content":1047},[1048,1052],{"text":1049,"type":513,"marks":1050},"Gesellschaftliche Erwartungen:",[1051],{"type":936},{"text":1053,"type":513}," Jüngere Generationen suchen Sinn und Erfüllung in ihrer Arbeit. Mitarbeitende fordern Stakeholder Management statt Shareholder Management und setzen sich stärker für Themen wie Umwelt, Datenschutz und soziale Verantwortung ein. Corporate Social Responsibility (CSR) wird für Unternehmen künftig zum kritischen Faktor, um die besten Talente zu gewinnen.",{"type":42,"content":1055},[1056],{"text":1057,"type":513},"Aus der besagten HBS-Studie gingen die folgenden vier als die erfolgskritischen Faktoren in einer digitalen Ära hervor:","richtext-text",{"_uid":1060,"image":1061,"caption":1065,"component":1071},"f7803295-edbf-4b3f-acb8-a55ce3526107",{"alt":1062,"src":1063,"name":30,"focus":30,"title":118,"source":30,"filename":1063,"copyright":30,"fieldtype":49,"meta_data":1064,"is_external_url":81},"Erfolgsfaktoren für digitale Transformation (laut HBS Studie, 2022)","https://storage.googleapis.com/kk-website-assets/ci1Z8Q0K_digital-success-factors-hbs.png",{"alt":1062,"title":118,"source":30,"copyright":30},{"type":39,"content":1066},[1067],{"type":42,"content":1068},[1069],{"text":1070,"type":513},"Kritische Erfolgsfaktoren für die digitale Transformation (Quelle: Harvard Business School, 2022)","richtext-image",{"_uid":1073,"text":1074,"component":1058},"7a067251-2992-47df-8c4f-55317d0805a5",{"type":39,"content":1075},[1076,1119],{"type":998,"attrs":1077,"content":1078},{"order":1000,"tight":51},[1079,1089,1099,1109],{"type":946,"content":1080},[1081],{"type":42,"content":1082},[1083,1087],{"text":1084,"type":513,"marks":1085},"Kunden verstehen:",[1086],{"type":936},{"text":1088,"type":513}," Die erfolgreichsten Unternehmen erwarten nicht, dass Kund:innen einfach nur das kaufen, was ein Unternehmen anbietet, sondern antizipieren proaktiv die Probleme und Wünsche der Kunden und entwickeln entsprechende neue Angebote.",{"type":946,"content":1090},[1091],{"type":42,"content":1092},[1093,1097],{"text":1094,"type":513,"marks":1095},"Crossfunktionale Zusammenarbeit (Co-Creation):",[1096],{"type":936},{"text":1098,"type":513}," Erfolgreiche Führungskräfte blicken über funktionale Silos und Organisationsebenen hinaus und bringen Menschen mit unterschiedlichen Fähigkeiten zusammen, um Probleme gemeinsam zu lösen. Diversity, Gleichberechtigung und Inklusion sind hierfür besonders wertvoll, bringen sie mehr Perspektiven und Erfahrungen ins Unternehmen.",{"type":946,"content":1100},[1101],{"type":42,"content":1102},[1103,1107],{"text":1104,"type":513,"marks":1105},"Daten als Information für Entscheidungen:",[1106],{"type":936},{"text":1108,"type":513}," Digital reife Unternehmen nutzen Daten, um schneller und bessere Entscheidungen zu treffen. Sie nutzen dafür jedoch nicht ausschließlich Daten, sondern ergänzen damit ihr Urteilsvermögen und kritisches Denken. Entscheidend ist, dass alle Mitarbeitenden Zugang zu den Daten haben, sie kritisch reflektieren können und aktiv in Prozesse integrieren.",{"type":946,"content":1110},[1111],{"type":42,"content":1112},[1113,1117],{"text":1114,"type":513,"marks":1115},"Experimentation und kontinuierliches Lernen:",[1116],{"type":936},{"text":1118,"type":513}," „Fail fast, learn fast“ ist eine Mentalität, die sich viele Unternehmen wünschen. Doch es ist vorrangig Aufgabe der Führungskräfte, das dafür notwendige Umfeld zu schaffen, das Unsicherheit, Experimente und gut gemeintes Scheitern zulässt.",{"type":42,"content":1120},[1121],{"text":1122,"type":513},"Diese von Harvard identifizierten Erfolgsfaktoren sind im Kern übrigens dieselben wie in unserem Agile Growth Process™, den wir 2020 in André Morys’ Buch zum „Digital Experimentation Framework“ publiziert haben:",{"_uid":1124,"image":1125,"caption":1129,"component":1071},"e48e4120-5231-4bfb-8705-a9cf4c3b221c",{"alt":1126,"src":1127,"name":30,"focus":30,"title":118,"source":30,"filename":1127,"copyright":30,"fieldtype":49,"meta_data":1128,"is_external_url":81},"Agile Growth Process von konversionsKRAFT","https://storage.googleapis.com/kk-website-assets/iE5ZQoRW_agile-growth-process-konversionskraft.png",{"alt":1126,"title":118,"source":30,"copyright":30},{"type":39,"content":1130},[],{"_uid":1132,"text":1133,"component":1058},"fda5f1d4-a495-43d8-8135-f1c8f0f606c8",{"type":39,"content":1134},[1135,1178,1182,1190,1202],{"type":998,"attrs":1136,"content":1137},{"order":1000,"tight":51},[1138,1148,1158,1168],{"type":946,"content":1139},[1140],{"type":42,"content":1141},[1142,1146],{"text":1143,"type":513,"marks":1144},"Analyse:",[1145],{"type":936},{"text":1147,"type":513}," Für eine effektive Analyse spielen verschiedene qualitative Methoden zusammen. Ziel ist, den Einklang von Resultaten und Kundenverhalten zu gewährleisten, denn oft sind Organisationen aufgrund von Zeit- oder Ergebnisdruck genötigt, schnellere und oberflächliche Maßnahmen umzusetzen. Es ist daher erfolgskritisch, dass sich alle diese Maßnahmen an dem bisherigen Verständnis von Kundenverhalten ausrichten.",{"type":946,"content":1149},[1150],{"type":42,"content":1151},[1152,1156],{"text":1153,"type":513,"marks":1154},"Prioritize:",[1155],{"type":936},{"text":1157,"type":513}," Die meisten Organisationen sind dem Druck vieler Ideen von vielen Stakeholdern ausgesetzt und oftmals sollen sie alle gleichzeitig in einem Experiment validiert werden. Die Fähigkeit, sich auf eine auf einer einzigen Hypothese basierenden Veränderung pro Experiment zu fokussieren, ist eine der wichtigsten Fähigkeiten, um nicht nur die gewünschten Resultate zu erzielen, sondern dabei auch zu lernen.",{"type":946,"content":1159},[1160],{"type":42,"content":1161},[1162,1166],{"text":1163,"type":513,"marks":1164},"Validate:",[1165],{"type":936},{"text":1167,"type":513}," Die datengetriebene Validierung basiert immer auf einer kundenzentrierten Hypothese. Kundenzentriert deshalb, weil sie über einen qualitativen Ansatz zur Veränderung des Kundenverhaltens entwickelt wurde, und weil die gemessenen Kennzahlen wiederum ein Abbild dieses Verhaltens sind. Der zu operationalisierende Erfolgsfaktor bei der Durchführung erfolgreicher Experimente lautet daher, dass diese Verbindung nicht verloren gehen darf. Weder bei der Analyse des Experiments noch beim Verbreiten der Resultate oder dem Ableiten der daraus gewonnenen Erkenntnisse und Folge-Experimente.",{"type":946,"content":1169},[1170],{"type":42,"content":1171},[1172,1176],{"text":1173,"type":513,"marks":1174},"Growth:",[1175],{"type":936},{"text":1177,"type":513}," Das Management eines Experimentation Programms ist viel Arbeit. Der Lohn dieser Arbeit sind validierte Erkenntnisse, mit denen die Organisation schneller gelernt hat, welche Mechanismen für mehr Wachstum sorgen und welche nicht. Aber erst, wenn diese Erkenntnisse effektiv gesammelt, aufbereitet und weiter verteilt werden, können sie für noch mehr Wachstum wirklich skaliert werden.",{"type":42,"content":1179},[1180],{"text":1181,"type":513},"Mehr Details zu diesem vier Aspekten findest du im Buch zum Digital Growth Framework. Alternativ zur Kindle-Variante kannst du dir das Buch auch als PDF-Datei herunterladen, um den Wert dieses Prozesses für ein strategisches Experimentation Programm zu verstehen:",{"type":42,"content":1183},[1184],{"text":1185,"type":513,"marks":1186},"Zum E-Book-Download",[1187],{"type":969,"attrs":1188},{"href":1189,"uuid":118,"anchor":118,"target":118,"linktype":136},"https://www.konversionskraft.de/strategie/digital-experimentation-framework.html",{"type":42,"content":1191},[1192,1194,1200],{"text":1193,"type":513},"Da stellt sich doch schon die Frage, wieso viele Organisationen noch keinen solchen Prozess implementiert haben?! Eine Antwort darauf findest du weiter unten. Denn eine zweite ",{"text":1195,"type":513,"marks":1196},"Studie, von McKinsey & Company",[1197],{"type":969,"attrs":1198},{"href":1199,"uuid":118,"anchor":118,"target":118,"linktype":136},"https://www.mckinsey.com/capabilities/growth-marketing-and-sales/our-insights/experience-led-growth-a-new-way-to-create-value",{"text":1201,"type":513}," (siehe Diagramm unten), macht deutlich: Jene Unternehmen mit Kunden-zentrierten Prozessen wachsen und sie wachsen schneller als jene ohne.",{"type":42,"content":1203},[1204],{"text":1205,"type":513},"Oder schwarz-weiß formuliert: Kundenzentrierte, Daten-informierte und agile Unternehmen gewinnen, alle anderen verlieren – zumindest auf lange Sicht.",{"_uid":1207,"image":1208,"caption":1212,"component":1071},"e673b4ae-0ede-494b-b853-d4f4567f0dc9",{"alt":1209,"src":1210,"name":30,"focus":30,"title":118,"source":30,"filename":1210,"copyright":30,"fieldtype":49,"meta_data":1211,"is_external_url":81},"Unterscheidung von Digital Leaders & Laggards (McKinsey)","https://storage.googleapis.com/kk-website-assets/wB8UySeH_cx-leaders-laggards-mckinsey-1024x602.png",{"alt":1209,"title":118,"source":30,"copyright":30},{"type":39,"content":1213},[1214],{"type":42,"content":1215},[1216],{"text":1217,"type":513},"Wachstum kundenzentrierter Organisationen im Vergleich zu anderen (Quelle: McKinsey & Company)",{"_uid":1219,"image":1220,"caption":1223,"component":1071},"5818682c-a5e5-4e11-a607-a2441b2fb175",{"alt":118,"src":1221,"name":30,"focus":30,"title":118,"source":30,"filename":1221,"copyright":30,"fieldtype":49,"meta_data":1222,"is_external_url":81},"https://storage.googleapis.com/kk-website-assets/RjPgOykr_ruben-heymann.png",{"alt":118,"title":118,"source":30,"copyright":30},{"type":39,"content":1224},[1225],{"type":42,"attrs":1226,"content":1227},{"textAlign":118},[1228,1230,1232],{"text":1229,"type":513},"„Das Reifegrad-Modell von konversionsKRAFT hat in unserer Organisation Klarheit geschaffen, wo wir in Sachen Experimentation und Kultur stehen – ungeschönt und augenöffnend. Gemeinsam mit den Kolleg:innen von konversionsKRAFT haben wir daraus sowohl eine Strategie als auch konkrete Maßnahmen definiert und so leicht verständlich und transparent gemacht.“",{"type":1231},"hard_break",{"text":1233,"type":513},"– Ruben Heymann, Team Lead Digital Strategy bei ALDI SÜD",{"_uid":1235,"text":1236,"component":1058},"fc8d6195-190d-49d8-8775-21005fe18844",{"type":39,"content":1237},[1238,1244],{"type":973,"attrs":1239,"content":1241},{"level":1240,"textAlign":118},3,[1242],{"text":1243,"type":513},"G.R.O.W. – das Reifegrad-Modell für Digital Experimentation",{"type":42,"attrs":1245,"content":1246},{"textAlign":118},[1247],{"text":1248,"type":513},"In aller Kürze sind die vier Reifegrade wie folgt charakterisiert:",{"_uid":1250,"caption":30,"columns":1251,"component":1352,"horizontally_scrollable":81},"1f617806-3980-409c-a2ea-003f435c59f7",[1252,1294],{"_uid":1253,"type":30,"cells":1254,"heading":1292,"component":1293},"ba442d68-e8fc-4062-97b1-851c5a1790e3",[1255,1265,1274,1283],{"_uid":1256,"text":1257,"type":30,"component":1264},"676dc970-691c-4817-bcd2-4bb08600c206",{"type":39,"content":1258},[1259],{"type":42,"attrs":1260,"content":1261},{"textAlign":118},[1262],{"text":1263,"type":513},"G – Get Started\t","richtext-table__cell",{"_uid":1266,"text":1267,"type":30,"component":1264},"abbc28f9-60a5-4d47-aa2d-c46d50e435f2",{"type":39,"content":1268},[1269],{"type":42,"attrs":1270,"content":1271},{"textAlign":118},[1272],{"text":1273,"type":513},"R – Raise Awareness\t",{"_uid":1275,"text":1276,"type":30,"component":1264},"ed4470df-5af7-4e43-9ad0-ec827fc0bafa",{"type":39,"content":1277},[1278],{"type":42,"attrs":1279,"content":1280},{"textAlign":118},[1281],{"text":1282,"type":513},"O – Orchestrate\t",{"_uid":1284,"text":1285,"type":30,"component":1264},"bfb4bdc0-3b74-409e-95fc-7adf6e41c742",{"type":39,"content":1286},[1287],{"type":42,"attrs":1288,"content":1289},{"textAlign":118},[1290],{"text":1291,"type":513},"W – World Class Experimentation\t","Reifegrad","richtext-table__column",{"_uid":1295,"type":30,"cells":1296,"heading":1351,"component":1293},"2b3e05b9-01c8-40de-821e-2f5ac84cf242",[1297,1308,1329,1340],{"_uid":1298,"text":1299,"type":30,"component":1264},"e4451103-8059-4836-8a1d-8ba96356003c",{"type":39,"content":1300},[1301,1306],{"type":42,"attrs":1302,"content":1303},{"textAlign":118},[1304],{"text":1305,"type":513},"Erste, oft überraschende Ergebnisse aus A/B-Tests wecken die Neugier im Unternehmen. Die steigende Euphorie für das Thema geht mit steigenden Erwartungen einher. Es fehlt jedoch an strategischer Priorität, um den Weg von einzelnen A/B-Tests hin zu einer Organisation zu gehen, in der Business Experimentation als strategischer Hebel etabliert ist. Das Commitment Einzelner ist charakteristisch für diese Phase und entscheidend dafür, den Reifegrad einer Organisation systematisch weiterzuentwickeln.",{"type":42,"attrs":1307},{"textAlign":118},{"_uid":1309,"text":1310,"type":30,"component":1264},"8b77000b-8e20-4ffc-8fbf-455f0dc34af2",{"type":39,"content":1311},[1312,1317,1322,1327],{"type":42,"attrs":1313,"content":1314},{"textAlign":118},[1315],{"text":1316,"type":513},"Charakteristisch für diese Phase sind Prozesse, die noch nicht rund laufen; Tests, die zunehmend ergebnis- und erkenntnislos bleiben; und daraus resultierend ein schwindendes Interesse am Thema Testen. 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Die Unternehmenskultur verändert sich und Erfolgsprinzipien des Testens / Experimentierens wie Kundenzentrierung, Agilität und Daten als Grundlage für Entscheidungen gehören zum guten Ton.",{"type":42,"attrs":1339},{"textAlign":118},{"_uid":1341,"text":1342,"type":30,"component":1264},"c3fac2fd-3a5a-437d-aa2c-411af2f68053",{"type":39,"content":1343},[1344,1349],{"type":42,"attrs":1345,"content":1346},{"textAlign":118},[1347],{"text":1348,"type":513},"In Organisationen, die diesen Reifegrad erreicht haben, können (nahezu) alle testen oder ein Experiment starten, um mit Daten die Effekte von Veränderungen zu messen. Die Anzahl der jährlich durchgeführten Experimente steigt und steigt, Erkenntnisse werden geteilt und wichtige Entscheidungen können mithilfe von Experimentation noch einfacher getroffen werden. Dadurch getrieben werden Innovationen immer systematischer vorangetrieben und somit der Wettbewerbsvorteil ausgebaut.",{"type":42,"attrs":1350},{"textAlign":118},"Beschreibung","richtext-table",{"_uid":1354,"text":1355,"component":1058},"7ddcce23-5a51-4a1f-a293-ec97a1fc5050",{"type":39,"content":1356},[1357,1362,1366,1370,1382],{"type":973,"attrs":1358,"content":1359},{"level":975},[1360],{"text":1361,"type":513},"Wie sich Organisationen durch Business Experimentation auf Erfolgskurs bringen",{"type":42,"content":1363},[1364],{"text":1365,"type":513},"Ein erfolgreiches Experimentation Programm etablieren wir nicht über Nacht. Schon allein deshalb nicht, weil wir uns als Menschen nicht über Nacht verändern können. Kolleg:innen an Bord zu holen, benötigt Zeit. Ein Growth Mindset zu entwickeln, benötigt Zeit. Prozesse zu etablieren, benötigt Zeit. Veränderung benötigt Zeit.",{"type":42,"content":1367},[1368],{"text":1369,"type":513},"Umso wichtiger ist es, dass wir eher heute anfangen, als morgen.",{"type":42,"content":1371},[1372,1374,1380],{"text":1373,"type":513},"Einen Leitfaden, der euch als Organisation und nicht als Einzelpersonen (!) hilft, Business Experimentation als strategischen Hebel einzusetzen, erhältst du in Form unseres ",{"text":1375,"type":513,"marks":1376},"G.R.O.W. Model®",[1377],{"type":969,"attrs":1378},{"href":1379,"uuid":118,"anchor":118,"target":118,"linktype":136},"https://www.konversionskraft.de/grow-model",{"text":1381,"type":513},".",{"type":42,"content":1383},[1384],{"text":1385,"type":513},"Seit über einem Jahrzehnt arbeiten wir damit und daran, um inzwischen Tausende Experimente für Hunderte verschiedener Organisationen weltweit durchzuführen. Mit diesem Modell wollen wir dir helfen, A/B-Tests in Silos zu ”Business Experimentation at scale” weiterzuentwickeln.",{"_uid":1387,"text":1388,"component":1058},"556ba894-938c-44da-b4db-529cdd18a160",{"type":39,"content":1389},[1390],{"type":42,"attrs":1391,"content":1392},{"textAlign":118},[1393,1395,1401],{"text":1394,"type":513},"Du kannst auf Basis dieser Beschreibung sicherlich bestimmte Marken an den Enden dieses Spektrums platzieren, wie wir auch bei unserem Vortrag auf dem ",{"text":1396,"type":513,"marks":1397},"growth marketing SUMMIT",[1398],{"type":969,"attrs":1399},{"href":1400,"uuid":118,"anchor":118,"target":118,"linktype":136},"https://growthmarketingsummit.com/",{"text":1402,"type":513},":",{"_uid":1404,"image":1405,"caption":1409,"component":1071},"46682f8c-dfc5-4083-b8f3-8d0dd0d6356d",{"alt":1406,"src":1407,"name":30,"focus":30,"title":118,"source":30,"filename":1407,"copyright":30,"fieldtype":49,"meta_data":1408,"is_external_url":81},"Beispiele für Marken im G.R.O.W. Model","https://storage.googleapis.com/kk-website-assets/VtwUtXcR_grow-model-brand-examples-1024x576.png",{"alt":1406,"title":118,"source":30,"copyright":30},{"type":39,"content":1410},[1411],{"type":42,"content":1412},[1413],{"text":1414,"type":513},"Unternehmen wie Ford, Nokia und Kodak haben einen niedrigen Reifegrad und fallen als Unternehmen zurück, während Airbnb, Booking oder Netflix den Wettbewerb für sich entscheiden (Quelle: growth marketing SUMMIT 2023)",{"_uid":1416,"text":1417,"component":1058},"b2b31218-bcfd-4cfa-ad90-b9b2aea5cf8d",{"type":39,"content":1418},[1419],{"type":42,"content":1420},[1421],{"text":1422,"type":513},"Indem wir uns angehört haben, was Leute in den unterschiedlichsten Unternehmen sagen und was sie nicht sagen, haben wir die verschiedenen Dimensionen identifiziert, die für die digitale und experimentelle Reife entscheidend sind. In der folgenden Tabelle sind diese für die einzelnen Reifegrade beschreiben:",{"_uid":1424,"image":1425,"caption":1429,"component":1071},"67cf6532-0320-4029-9dce-4de16cd3d164",{"alt":1426,"src":1427,"name":30,"focus":30,"title":118,"source":30,"filename":1427,"copyright":30,"fieldtype":49,"meta_data":1428,"is_external_url":81},"G.R.O.W. Model® Übersicht der Phasen und Dimensionen","https://storage.googleapis.com/kk-website-assets/txs16cwS_grow-model-uebersicht-1024x502.png",{"alt":1426,"title":118,"source":30,"copyright":30},{"type":39,"content":1430},[1431],{"type":42,"content":1432},[1433],{"text":1434,"type":513},"Die fünf Dimensionen des G.R.O.W. Models® im Kontext der vier Reifegrade (Klicken zum Vergrößern)",{"_uid":1436,"text":1437,"component":1058},"a2737175-a837-451d-bceb-fb497ab426da",{"type":39,"content":1438},[1439,1443,1448],{"type":42,"content":1440},[1441],{"text":1442,"type":513},"Und wenn du dich jetzt – hoffentlich – fragst, wie dies in der Praxis zusammenkommt, dann lautet die Antwort: mit dem G.R.O.W. Model® Canvas.",{"type":973,"attrs":1444,"content":1445},{"level":1240},[1446],{"text":1447,"type":513},"Der G.R.O.W. Model® Canvas: systematisch vom Status quo zum gemeinsamen Zielbild",{"type":42,"content":1449},[1450],{"text":1451,"type":513},"Hier ist unser Experimentation Strategy Canvas, wie wir ihn in der Beratung verwenden (und den auch du künftig benutzen kannst, dazu gleich mehr):",{"_uid":1453,"image":1454,"caption":1458,"component":1071},"6e63afe8-63ca-4778-aed9-50a6044b1cf8",{"alt":1455,"src":1456,"name":30,"focus":30,"title":118,"source":30,"filename":1456,"copyright":30,"fieldtype":49,"meta_data":1457,"is_external_url":81},"G.R.O.W. Model® Canvas mit Sticky Notes","https://storage.googleapis.com/kk-website-assets/IPhq_uXS_grow-model-canvas-mit-stickys-1024x576.png",{"alt":1455,"title":118,"source":30,"copyright":30},{"type":39,"content":1459},[],{"_uid":1461,"text":1462,"component":1058},"870f523d-201d-4eb9-a510-d377a2289f82",{"type":39,"content":1463},[1464,1468,1495,1499,1538,1546,1550],{"type":42,"content":1465},[1466],{"text":1467,"type":513},"Der erste Schritt in der Arbeit mit dem G.R.O.W. Model® Canvas besteht darin, euren Status quo zu beschreiben – aus eurer eigenen, individuellen Perspektive, aber auch ergänzt um weitere Perspektiven relevanter Stakeholder.",{"type":942,"attrs":1469,"content":1470},{"tight":51},[1471,1477,1483,1489],{"type":946,"content":1472},[1473],{"type":42,"content":1474},[1475],{"text":1476,"type":513},"Was habt ihr bisher getestet?",{"type":946,"content":1478},[1479],{"type":42,"content":1480},[1481],{"text":1482,"type":513},"Welche Erfolge habt ihr dadurch bereits erzielt?",{"type":946,"content":1484},[1485],{"type":42,"content":1486},[1487],{"text":1488,"type":513},"Wie würdest du deine Organisation hinsichtlich der fünf Dimensionen beschreiben? Welche Beobachtungen kannst du dazu jeweils machen?",{"type":946,"content":1490},[1491],{"type":42,"content":1492},[1493],{"text":1494,"type":513},"Diskutiere aktuelle Herausforderungen und mögliche Lösungsansätze.",{"type":42,"content":1496},[1497],{"text":1498,"type":513},"Mach dir dann Gedanken darüber, wer die relevanten Stakeholder sind und mach dir Folgendes pro Person bewusst:",{"type":942,"attrs":1500,"content":1501},{"tight":51},[1502,1508,1514,1520,1526,1532],{"type":946,"content":1503},[1504],{"type":42,"content":1505},[1506],{"text":1507,"type":513},"Was sind ihre jeweiligen Interessen und welchen Einfluss haben sie?",{"type":946,"content":1509},[1510],{"type":42,"content":1511},[1512],{"text":1513,"type":513},"Seid ihr schon in direktem Kontakt?",{"type":946,"content":1515},[1516],{"type":42,"content":1517},[1518],{"text":1519,"type":513},"Sind sie bereit, zu testen?",{"type":946,"content":1521},[1522],{"type":42,"content":1523},[1524],{"text":1525,"type":513},"Welche Bedenken haben sie?",{"type":946,"content":1527},[1528],{"type":42,"content":1529},[1530],{"text":1531,"type":513},"Was sind mögliche Argumente für und gegen Testing?",{"type":946,"content":1533},[1534],{"type":42,"content":1535},[1536],{"text":1537,"type":513},"Welche Ziele verfolgen sie?",{"type":42,"content":1539},[1540,1544],{"text":1541,"type":513,"marks":1542},"Verantwortliche für Experimentation scheitern oft an dieser Stelle, weil sie sich über relevante Stakeholder nicht bewusst sind, sie nicht involvieren oder zumindest informieren.",[1543],{"type":936},{"text":1545,"type":513}," Mehr zum Thema Stakeholder Management in einem zukünftigen Beitrag.",{"type":42,"content":1547},[1548],{"text":1549,"type":513},"Zu guter Letzt (wobei es ab hier eigentlich erst richtig losgeht), formuliert ihr eine gemeinsame Vision, entwickelt Maßnahmen für die Lösung der aktuellen Herausforderungen und einigt euch über Verantwortlichkeiten.",{"type":42,"content":1551},[1552],{"text":1553,"type":513},"Das nachfolgende ist ein Beispiel für eine solche Vision von einem unserer Kunden, ist aber genau genommen generisch genug, um als Ausgangspunkt für die Entwicklung eurer eigenen Vision zu fungieren.",{"_uid":1555,"image":1556,"caption":1560,"component":1071},"00eebc2b-16a0-4340-b910-9323b5fd45db",{"alt":1557,"src":1558,"name":30,"focus":30,"title":118,"source":30,"filename":1558,"copyright":30,"fieldtype":49,"meta_data":1559,"is_external_url":81},"Ein Visions-Beispiel aus dem G.R.O.W. Model® Canvas","https://storage.googleapis.com/kk-website-assets/3OlF0HQq_grow-model-canvas-vision.png",{"alt":1557,"title":118,"source":30,"copyright":30},{"type":39,"content":1561},[],{"_uid":1563,"text":1564,"component":1058},"be719ba1-f383-4d69-9683-ce39916ab3e8",{"type":39,"content":1565},[1566],{"type":42,"content":1567},[1568],{"text":1569,"type":513},"Dass sich diese systematische Entwicklung des Experimentation Maturity Levels lohnt, steht – unserer Meinung nach – schon lange nicht mehr zur Debatte. Erfolgskennzahlen wie die folgenden bestätigen das immer wieder:",{"_uid":1571,"image":1572,"caption":1576,"component":1071},"93a4ecf6-dc56-4ee2-8e5c-534c92db2d16",{"alt":1573,"src":1574,"name":30,"focus":30,"title":118,"source":30,"filename":1574,"copyright":30,"fieldtype":49,"meta_data":1575,"is_external_url":81},"G.R.O.W. Model® Case Study","https://storage.googleapis.com/kk-website-assets/OLx25xCg_grow-model-case-study-konversionskraft.png",{"alt":1573,"title":118,"source":30,"copyright":30},{"type":39,"content":1577},[],{"_uid":1579,"text":1580,"component":1058},"e0793130-fe4d-453d-a89d-453978a4a19f",{"type":39,"content":1581},[1582,1587,1591,1599,1603,1607,1611,1615,1622],{"type":973,"attrs":1583,"content":1584},{"level":975},[1585],{"text":1586,"type":513},"Fazit: Business Experimentation ist eine Investion, die sich vielfach auszahlt",{"type":42,"content":1588},[1589],{"text":1590,"type":513},"Für viele Verantwortliche in Unternehmen scheint die digitale Transformation eine anstrengende Odyssee zu sein, sodass sie davor zurückschrecken. Aber es gibt ein Ziel, das diese Reise erstrebenswert macht und ein System, das diese Reise erleichtert.",{"type":42,"content":1592},[1593,1597],{"text":1594,"type":513,"marks":1595},"Business Experimentation erhöht die Innovationskraft von Unternehmen und hilft damit, langfristig wettbewerbsfähig zu bleiben.",[1596],{"type":936},{"text":1598,"type":513}," Das G.R.O.W. Model® bietet einen Fahrplan für Unternehmen, sich auf den verschiedenen Leveln der digitalen Reife systematisch weiterzuentwickeln und die Vorteile einer kundenzentrierten, agilen und datengestützten Arbeitsweise zu nutzen.",{"type":42,"content":1600},[1601],{"text":1602,"type":513},"Und das ist es, was erfolgreich wachsende Unternehmen von anderen unterscheidet.",{"type":42,"content":1604},[1605],{"text":1606,"type":513},"Um nun selbst mit dem G.R.O.W. Model® Canvas deine Reise zu starten oder zu systematisieren, mach zunächst das Self-Assessment, um deinen Status quo (d. h. den deiner Organisation) zu bestimmen. Damit hast du es leichter, die ersten Fragen zu beantworten und eine Grundlage für die Diskussion mit deinen Kolleg:innen zu schaffen. Denn spätestens dann, wenn ihr eine unterschiedliche Wahrnehmung eurer Organisation habt, entstehen spannende Gespräche!",{"type":42,"content":1608},[1609],{"text":1610,"type":513},"Direkt im Anschluss erhältst du Zugriff auf den Canvas als Miro Board.",{"type":42,"content":1612},[1613],{"text":1614,"type":513},"Gleichzeitig hilfst du uns mit deinen Antworten dabei, einen ersten Benchmark zu entwickeln. Als Dankeschön verlosen wir unter allen Teilnehmenden bis zum 15. März 2024 zweimal ein Ticket für den growth marketing SUMMIT.",{"type":42,"content":1616},[1617],{"text":965,"type":513,"marks":1618},[1619,1620],{"type":936},{"type":969,"attrs":1621},{"href":971,"uuid":118,"anchor":118,"target":118,"linktype":136},{"type":42,"content":1623},[1624,1626,1632,1634,1640],{"text":1625,"type":513},"Komm bei Fragen jederzeit auf uns zu und vernetze dich gerne auch auf LinkedIn mit uns (",{"text":1627,"type":513,"marks":1628},"Gabriel",[1629],{"type":969,"attrs":1630},{"href":1631,"uuid":118,"anchor":118,"target":118,"linktype":136},"https://www.linkedin.com/in/beckgabriel/",{"text":1633,"type":513},", 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entwickeln.","76a47972-2126-480a-ad29-3dabae36edcc",[1800,1991,1998,2026,2033,2055,2062,2146,2153,2221,2228,2266,2273],{"_uid":1801,"text":1802,"component":1058},"0edbee4a-a1b7-44fe-adfa-9be38cf522a8",{"type":39,"content":1803},[1804,1808,1824,1828,1833,1906,1912,1916,1950,1955,1959,1968,1972,1982],{"type":42,"content":1805},[1806],{"text":1807,"type":513},"Design Sprints eignen sich gut, um innerhalb weniger Tage innovative Lösungen zu entwickeln und anhand echter User Insights zu validieren – sei es die Neugestaltung einer Website, App oder digitaler Produkte.",{"type":42,"content":1809},[1810,1812,1816,1818,1822],{"text":1811,"type":513},"Insbesondere die in Design Sprints gelebte ",{"text":1813,"type":513,"marks":1814},"Nutzerzentrierung",[1815],{"type":936},{"text":1817,"type":513}," und ",{"text":1819,"type":513,"marks":1820},"crossfunktionale Kollaboration",[1821],{"type":936},{"text":1823,"type":513}," sind erfolgskritische Eigenschaften von Organisationen, die die digitale Transformation meistern.1 Allein die echte, praktische Zusammenarbeit und das Erlebnis, wie Nutzer:innen die eigene Lösung bedienen, prägen das Miteinander im Unternehmen. Für uns sind Sprints daher nicht nur eine praktische Innovationsmethode, sondern auch ein wichtiger Schritt in einem vor allem kulturellen Change Prozess, der eine Organisation für die Zukunft wettbewerbsfähig macht.",{"type":42,"content":1825},[1826],{"text":1827,"type":513},"Wie genau wir Design Sprints gestalten, bei welchen Herausforderungen wir sie einsetzen und wie auch du und deine Organisation von dieser Innovationsmethode profitieren, erfährst du in diesem Artikel. Und zwar anhand eines konkreten Design Sprints, den wir mit Reinhard Buschmann, Teamlead Digital Design & Content, und seinem Team bei O₂ Telefónica durchgeführt haben.",{"type":973,"attrs":1829,"content":1830},{"level":975},[1831],{"text":1832,"type":513},"Übersicht, was dich in diesem Artikel erwartet:",{"type":942,"attrs":1834,"content":1835},{"tight":51},[1836,1846,1856,1866,1876,1886,1896],{"type":946,"content":1837},[1838],{"type":42,"content":1839},[1840],{"text":1841,"type":513,"marks":1842},"Tag 1: Alignment Workshop – gemeinsam Sprint Goal und Sprint Questions definieren",[1843],{"type":969,"attrs":1844},{"href":1845,"uuid":118,"anchor":118,"target":118,"linktype":136},"#tag-1-alignment-workshop-gemeinsam-sprint-goal-und-sprint-questions-definieren",{"type":946,"content":1847},[1848],{"type":42,"content":1849},[1850],{"text":1851,"type":513,"marks":1852},"Tag 2: Solution Workshop – Lösungen entwickeln",[1853],{"type":969,"attrs":1854},{"href":1855,"uuid":118,"anchor":118,"target":118,"linktype":136},"#tag-2-solution-workshop-losungen-entwickeln",{"type":946,"content":1857},[1858],{"type":42,"content":1859},[1860],{"text":1861,"type":513,"marks":1862},"Tag 3: Prototyping – realistische Nutzererlebnisse erschaffen",[1863],{"type":969,"attrs":1864},{"href":1865,"uuid":118,"anchor":118,"target":118,"linktype":136},"#tag-3-prototyping-realistische-nutzererlebnisse-erschaffen",{"type":946,"content":1867},[1868],{"type":42,"content":1869},[1870],{"text":1871,"type":513,"marks":1872},"Tag 4: User Lab – echte Customer Insights generieren",[1873],{"type":969,"attrs":1874},{"href":1875,"uuid":118,"anchor":118,"target":118,"linktype":136},"#tag-4-user-lab-echte-customer-insights-generieren",{"type":946,"content":1877},[1878],{"type":42,"content":1879},[1880],{"text":1881,"type":513,"marks":1882},"Allgemeine Vorteile von Design Sprints, oder: Wie jede Organisation in nur 4 Tagen Innovationen schaffen kann",[1883],{"type":969,"attrs":1884},{"href":1885,"uuid":118,"anchor":118,"target":118,"linktype":136},"#allgemeine-vorteile-von-design-sprints-oder-wie-jede-organisation-in-nur-4-tagen-innovationen-schaffen-kann",{"type":946,"content":1887},[1888],{"type":42,"content":1889},[1890],{"text":1891,"type":513,"marks":1892},"Wann eignet sich ein Design Sprint, und wann nicht?",[1893],{"type":969,"attrs":1894},{"href":1895,"uuid":118,"anchor":118,"target":118,"linktype":136},"#wann-eignet-sich-ein-design-sprint-und-wann-nicht",{"type":946,"content":1897},[1898],{"type":42,"content":1899},[1900],{"text":1901,"type":513,"marks":1902},"Wie wir Design Sprints gemeinsam mit unseren Kunden und der Community noch besser machen",[1903],{"type":969,"attrs":1904},{"href":1905,"uuid":118,"anchor":118,"target":118,"linktype":136},"#wie-wir-design-sprints-gemeinsam-mit-unseren-kunden-und-der-community-noch-besser-machen",{"type":973,"attrs":1907,"content":1909},{"id":1908,"level":975},"was-ist-ein-design-sprint-und-wie-sieht-der-typische-ablauf-aus-eine-ubersicht-am-beispiel-o₂",[1910],{"text":1911,"type":513},"Was ist ein Design Sprint und wie sieht der typische Ablauf aus? Eine Übersicht am Beispiel O₂ Telefónica.",{"type":42,"content":1913},[1914],{"text":1915,"type":513},"Ein Design Sprint ist ein vier- bzw. fünftägiger Prozess, um gemeinsam Lösungsansätze zu generieren und auf Basis von nutzbaren Prototypen anhand von echtem Nutzerfeedback zu validieren.",{"type":942,"attrs":1917,"content":1918},{"tight":51},[1919,1925,1931,1937],{"type":946,"content":1920},[1921],{"type":42,"content":1922},[1923],{"text":1924,"type":513},"Am ersten Tag wird eine aktuelle Herausforderung abgestimmt, für die am zweiten Tag konkrete Lösungsansätze skizziert und am dritten Tag eine davon als Prototyp ausgearbeitet werden soll, um sie am vierten Tag zu testen.",{"type":946,"content":1926},[1927],{"type":42,"content":1928},[1929],{"text":1930,"type":513},"Lösungen werden mithilfe verschiedener Kreativtechniken entwickelt (Rapid Prototyping) und in User Labs getestet, um qualitatives Feedback zu erhalten. Aus diesen Erkenntnissen ergeben sich die nächsten Schritte, wo bspw. noch mehr Research gemacht werden sollte, wo getestet und ausgerollt werden kann und was vielleicht komplett verworfen wird.",{"type":946,"content":1932},[1933],{"type":42,"content":1934},[1935],{"text":1936,"type":513},"Personen aus verschiedenen Unternehmensbereichen definieren gemeinsam gemeinsame Ziele und bringen ihre jeweilige Expertise in die Lösungsfindung ein. Ein großer Vorteil ist, dass auch Entscheidungsträger, etwa aus dem Management, involviert sind, sodass im Rahmen des Design Sprints entwickelte Lösungen keine grundsätzliche Freigabe mehr benötigen.",{"type":946,"content":1938},[1939],{"type":42,"content":1940},[1941,1943,1949],{"text":1942,"type":513},"Die Methodik an sich ist eine Mischung aus Agile und Design Thinking und geht auf ein interdisziplinäres Team bei Google zurück, wobei Jake Knapp als Urheber gilt. Gemeinsam mit seinen Kollegen John Zeratsky und Braden Kowitz publizierte er 2016 die erste Version des Buches ",{"text":1944,"type":513,"marks":1945},"Sprint: How to Solve Big Problems and Test New Ideas in Just Five Days",[1946],{"type":969,"attrs":1947},{"href":1948,"uuid":118,"anchor":118,"target":118,"linktype":136},"https://amzn.to/3AOI2IF",{"text":1381,"type":513},{"type":973,"attrs":1951,"content":1953},{"id":1952,"level":975},"tag-1-alignment-workshop-gemeinsam-sprint-goal-und-sprint-questions-definieren",[1954],{"text":1841,"type":513},{"type":42,"content":1956},[1957],{"text":1958,"type":513},"Wir nennen den ersten Tag des Design Sprints “Alignment Workshop”, weil es darum geht, unter allen Teilnehmenden ein einheitliches Verständnis für die vorliegenden Herausforderungen zu schaffen und die Probleme der Kunden zu verstehen.",{"type":42,"content":1960},[1961,1963],{"text":1962,"type":513},"Reinhard: ",{"text":1964,"type":513,"marks":1965},"Für mich ist der Alignment Workshop ein wichtiger Part, gerade dann, wenn man unterschiedlichste Bereiche, die sonst wenig miteinander zu tun haben, zusammenbringen will. Bei unserem Design Sprint waren beispielsweise auch Nicht-Onliner dabei; Kolleg:innen aus der Markenabteilung und Kolleg:innen, die sich um Produkte und Preise kümmern.",[1966],{"type":1967},"italic",{"type":42,"content":1969},[1970],{"text":1971,"type":513},"Der entscheidende Punkt dabei ist, dass wir nicht einen Design Sprint planen, um ein konkretes Problem zu lösen, sondern überhaupt erst im Rahmen dessen entscheiden, welches Problem wir angehen wollen.",{"type":42,"content":1973},[1974,1976,1980],{"text":1975,"type":513},"Die erste Übung ist deshalb ein ",{"text":1977,"type":513,"marks":1978},"Customer Journey Mapping",[1979],{"type":936},{"text":1981,"type":513},", um zu verstehen, wie sich Nutzer:innen innerhalb der Webseite oder des Produkts bewegen. Wo kommen sie her? Wo wollen sie hin? Schon hier fließen Insights aus den verschiedenen Teams zusammen und können durch (externe) Expertenmeinungen ergänzt werden.",{"type":42,"content":1983},[1984,1986,1990],{"text":1985,"type":513},"Die zweite Übung besteht darin, jede identifizierte Herausforderung (aus Nutzersicht) als Chance (aus Unternehmenssicht) zu formulieren. Wir nutzen hierfür gerne das ",{"text":1987,"type":513,"marks":1988},"„How might we …“-Format",[1989],{"type":936},{"text":1381,"type":513},{"_uid":1992,"image":1993,"caption":1996,"component":1071},"bea934f6-b03c-4659-adce-756a43d48719",{"alt":118,"src":1994,"name":30,"focus":30,"title":118,"source":30,"filename":1994,"copyright":30,"fieldtype":49,"meta_data":1995,"is_external_url":81},"https://storage.googleapis.com/kk-website-assets/G36LX-MO_design-sprint-blogpost-tag-1_1-1024x578.png",{"alt":118,"title":118,"source":30,"copyright":30},{"type":39,"content":1997},[],{"_uid":1999,"text":2000,"component":1058},"94ff5251-be06-4094-ab55-c58e95c37640",{"type":39,"content":2001},[2002,2006,2022],{"type":42,"content":2003},[2004],{"text":2005,"type":513},"Diese Chancen werden dann per Voting priorisiert und nochmals auf die Journey Map projiziert, um zu verstehen, an welcher Stelle sie relevant sind. Daraus ergibt sich dann in der Regel auch schon ein Fokusbereich für den Design Sprint.",{"type":42,"content":2007},[2008,2010,2014,2016,2020],{"text":2009,"type":513},"Die letzte Übung ist dann noch ein optimistischer Blick in die Zukunft (Was ist unser long-term goal? Worauf wollen wir langfristig hinarbeiten?), sowie ein pessimistischer Blick auf das, was uns dabei im Weg stehen könnte. Dieses ",{"text":2011,"type":513,"marks":2012},"Sprint Goal",[2013],{"type":936},{"text":2015,"type":513}," und die sogenannten ",{"text":2017,"type":513,"marks":2018},"Sprint Questions",[2019],{"type":936},{"text":2021,"type":513}," sind ein wichtiger Anker, auf den wir im weiteren Verlauf des Design Sprints immer wieder zurückgreifen werden.",{"type":42,"content":2023},[2024],{"text":2025,"type":513},"Im Rahmen unseres Design Sprints mit O₂ Telefónica sah das Ergebnis wie folgt aus:",{"_uid":2027,"image":2028,"caption":2031,"component":1071},"675d004e-db8b-497f-8099-679149b86261",{"alt":118,"src":2029,"name":30,"focus":30,"title":118,"source":30,"filename":2029,"copyright":30,"fieldtype":49,"meta_data":2030,"is_external_url":81},"https://storage.googleapis.com/kk-website-assets/4hFgF3jn_design-sprint-blogpost-tag-1_2-1024x580.png",{"alt":118,"title":118,"source":30,"copyright":30},{"type":39,"content":2032},[],{"_uid":2034,"text":2035,"component":1058},"54a7edb7-8c6b-40dc-b904-8dab9752d147",{"type":39,"content":2036},[2037,2044,2051],{"type":42,"content":2038},[2039,2040],{"text":1962,"type":513},{"text":2041,"type":513,"marks":2042},"Das Ergebnis erscheint manchmal banal, die Diskussionen, die auf dem Weg dorthin geführt werden, sind jedoch unbezahlbar. Wir haben beispielsweise darüber gesprochen, welche Elemente unsere Homepage heute hat, und wie wichtig diese für wen sind (für Kund:innen, aber auch aus internen Gründen). Innerhalb dieser Formulierungen steckt schon enorm viel Alignment, denn sie implizieren wichtige Aspekte der gewünschten Veränderung: Home vereinfachen, Angebote zugänglich(er) machen und weniger Angebotsfläche. Das allein ist schon eine starke Leistung! Und damit wussten dann auch alle, was unser Ziel für die neue Homepage ist und was nicht (!) und wir hatten die ideale Grundlage für Tag 2.",[2043],{"type":1967},{"type":973,"attrs":2045,"content":2047},{"id":2046,"level":975},"tag-2-solution-workshop-losungen-entwickeln",[2048],{"text":1851,"type":513,"marks":2049},[2050],{"type":936},{"type":42,"content":2052},[2053],{"text":2054,"type":513},"Am zweiten Tag, dem “Solution Workshop”, dreht sich alles um kreative Lösungsansätze.",{"_uid":2056,"image":2057,"caption":2060,"component":1071},"bf7b5fb2-5b9d-457e-a848-afff2df8ab39",{"alt":118,"src":2058,"name":30,"focus":30,"title":118,"source":30,"filename":2058,"copyright":30,"fieldtype":49,"meta_data":2059,"is_external_url":81},"https://storage.googleapis.com/kk-website-assets/EjpMGQWP_design-sprint-blogpost-tag-2_1-1024x579.png",{"alt":118,"title":118,"source":30,"copyright":30},{"type":39,"content":2061},[],{"_uid":2063,"text":2064,"component":1058},"1a5a3613-2341-49f2-bfac-5f90ad90ba00",{"type":39,"content":2065},[2066,2070,2076,2080,2084,2091,2095,2099,2142],{"type":42,"content":2067},[2068],{"text":2069,"type":513},"Wir beginnen mit sogenannten Lightning Demos, die als Inspiration für die spätere Ideenfindung dienen. Denn wie Jake Knapp, Erfinder der Design Sprints, so schön sagte:",{"type":1023,"content":2071},[2072],{"type":42,"content":2073},[2074],{"text":2075,"type":513},"Great innovation is built on existing ideas, repurposed with vision.",{"type":42,"content":2077},[2078],{"text":2079,"type":513},"Die zentrale Fragestellung dabei ist, wie andere Unternehmen dieselben bzw. ähnliche Herausforderungen gelöst haben. Das können einzelne Elemente auf anderen Webseiten oder bestimmte Features in anderen Produkten sein, die sich auch nur auf eine Sprint Question beziehen.",{"type":42,"content":2081},[2082],{"text":2083,"type":513},"Im Fall von O₂ Telefónica diente beispielsweise Disney+ als Inspiration, wie durch den “Dark Mode” Kinofeeling entsteht und wie Elemente horizontal scrollbar gruppiert werden können. Weitere Beispiele stammten von Tesla, Tupperware, Mercedes oder Hornbach – also überwiegend von außerhalb der Telekommunikationsbranche!",{"type":42,"content":2085},[2086,2087],{"text":1962,"type":513},{"text":2088,"type":513,"marks":2089},"Diese Art der „greifbaren“ Inspiration hat einen wichtigen Vorteil: Innerhalb des Design Sprints können im nächsten Schritt alle Beteiligten – also auch Nicht-Designer – eigene Lösungen skizzieren.",[2090],{"type":1967},{"type":42,"content":2092},[2093],{"text":2094,"type":513},"Die Kritik, dass dadurch alle Seiten irgendwann gleich aussehen könnten, ist zwar nicht ganz unberechtigt, das Risiko ist in Realität aber relativ gering. Denn zum einen sind quasi alle Webseiten und Produkte stetig im Wandel, sodass eigentlich zu keinem Zeitpunkt zwei Seiten gleich aussehen, und zum anderen führt diese Ähnlichkeit bei Nutzer:innen eher zu mehr Familiarität, die positiv zur Orientierung und Vertrauenswürdigkeit beiträgt.",{"type":42,"content":2096},[2097],{"text":2098,"type":513},"Auf die Lightning Demos folgt dann die Entwicklung von Lösungsansätzen in vier Schritten:",{"type":998,"attrs":2100,"content":2101},{"order":1000,"tight":51},[2102,2112,2122,2132],{"type":946,"content":2103},[2104],{"type":42,"content":2105},[2106,2110],{"text":2107,"type":513,"marks":2108},"Note-taking:",[2109],{"type":936},{"text":2111,"type":513}," Für etwa eine Viertelstunde macht sich jede:r Teilnehmer:in auf Basis der Lightning Demos Notizen, welche Lösungen sie jeweils für ihren Lösungsansatz adaptieren wollen.",{"type":946,"content":2113},[2114],{"type":42,"content":2115},[2116,2120],{"text":2117,"type":513,"marks":2118},"Doodeln (Kritzeln):",[2119],{"type":936},{"text":2121,"type":513}," Mit Stift und Papier halten alle Teilnehmer:innen ihre ersten Ideen visuell fest.",{"type":946,"content":2123},[2124],{"type":42,"content":2125},[2126,2130],{"text":2127,"type":513,"marks":2128},"Crazy 8’s:",[2129],{"type":936},{"text":2131,"type":513}," Alle Teilnehmer:innen skizzieren acht verschiedene Ideen in acht Minuten. Ziel dieser Challenge ist es, über die erste Idee, die häufig die am wenigsten innovative ist, hinauszugehen und bessere Lösungen für ein Problem zu finden. Insbesondere das knallharte Timeboxing dieser Design Sprint spezifischen Kreativübung hilft, um mentale Hürden zu überwinden und eigene, neue Lösungen zu entwickeln.",{"type":946,"content":2133},[2134],{"type":42,"content":2135},[2136,2140],{"text":2137,"type":513,"marks":2138},"Solution Concept:",[2139],{"type":936},{"text":2141,"type":513}," Abschließend haben alle Teilnehmer:innen ca. 45 Minuten Zeit, um ihr Konzept feiner auszuarbeiten. Dabei geht es nicht um Perfektion, sondern darum, dem restlichen Team die eigene Idee zu vermitteln. Ergänzende Post-its können helfen, einzelne Bereiche oder angedachte Interaktionen schriftlich zu erklären.",{"type":42,"content":2143},[2144],{"text":2145,"type":513},"Alle gezeichneten Konzepte werden dann abfotografiert und wie im folgenden Screenshot zu sehen auf ein Miro-Board (alternativ: MURAL, FigJam oder Google Jamboard) hochgeladen.",{"_uid":2147,"image":2148,"caption":2151,"component":1071},"9a8fa831-ebe4-4b70-a3a2-9a1de11833a8",{"alt":118,"src":2149,"name":30,"focus":30,"title":118,"source":30,"filename":2149,"copyright":30,"fieldtype":49,"meta_data":2150,"is_external_url":81},"https://storage.googleapis.com/kk-website-assets/GvH-GsyP_design-sprint-blogpost-tag-2_2-1024x579.png",{"alt":118,"title":118,"source":30,"copyright":30},{"type":39,"content":2152},[],{"_uid":2154,"text":2155,"component":1058},"f66c8ed5-98d6-4000-9692-aee60a1ec724",{"type":39,"content":2156},[2157,2164,2177,2187,2191,2198,2202,2209,2217],{"type":42,"content":2158},[2159,2160],{"text":1962,"type":513},{"text":2161,"type":513,"marks":2162},"Ein wichtiges Learning für uns war, dass entweder alle Anwesenden digitale Design-Tools nutzen oder niemand. Also lediglich Stift und Papier verwendet werden. Denn digital skizzierte Lösungen kriegen automatisch Pluspunkte, weil sie aufgeräumter aussehen, als händisch gezeichnete, und verfälschen damit den Blick aufs Wesentliche.",[2163],{"type":1967},{"type":42,"content":2165},[2166,2168,2169,2171,2175],{"text":2167,"type":513},"Der dritte und letzte Teil des Solution Workshops ist dann die Vorstellung der individuellen Lösungen und die gemeinsame Entscheidung darüber, welche davon am nächsten Tag ausgearbeitet werden soll.",{"type":1231},{"text":2170,"type":513},"Das geschieht im ersten Schritt durch ein ",{"text":2172,"type":513,"marks":2173},"Heatmap-Voting",[2174],{"type":936},{"text":2176,"type":513},", bei dem alle Teilnehmer:innen beliebig viele einzelne Elemente aus allen Lösungen kennzeichnen können, die ihnen besonders gut gefallen, ergo die guten Ansätze zum Lösen der Sprint Questions darstellen.",{"type":42,"content":2178},[2179,2181,2185],{"text":2180,"type":513},"Darauf folgt dann ein ",{"text":2182,"type":513,"marks":2183},"Straw Poll",[2184],{"type":936},{"text":2186,"type":513},", bei dem sich jede:r Teilnehmer:in für ein Konzept entscheidet und diese Entscheidung kurz und knapp begründet. Als Leitfrage dient dabei die folgende: Welches Konzept möchte ich wirklich als Prototyp sehen, weil es für eine/mehrere Sprint Questions eine gute Lösung wäre?",{"type":42,"content":2188},[2189],{"text":2190,"type":513},"Der bzw. die Entscheider:in hat abschließend drei ergänzende Votes, um damit abschließend die Grundlage für den Prototypen zu bestimmen.",{"type":973,"attrs":2192,"content":2194},{"id":2193,"level":975},"tag-3-prototyping-realistische-nutzererlebnisse-erschaffen",[2195],{"text":1861,"type":513,"marks":2196},[2197],{"type":936},{"type":42,"content":2199},[2200],{"text":2201,"type":513},"Am dritten Tag des Design Sprints dreht sich alles um die Entwicklung eines Prototypen. Hier sind insbesondere erfahrene UX-Designer:innen gefordert, um aus den groben Scribbles vom Vortag etwas „anfassbares“ zu gestalten.",{"type":42,"content":2203},[2204,2205],{"text":1962,"type":513},{"text":2206,"type":513,"marks":2207},"In unserem Fall durfte Manuel einen Prototyp basteln. Ich plädiere meist für jemanden externes, der oder die nicht durch vorherige Kontakte mit bestehenden Einschränkungen des eigenen Portals beeinflusst ist, sondern ganz pragmatisch, mit dem zur Verfügung gestellten Design Kit, an die Gestaltung herangeht. Die Person sollte aber beim gesamten Design Sprint dabei sein, damit sie weiß, worauf es ankommt und was später getestet werden soll.",[2208],{"type":1967},{"type":42,"content":2210},[2211,2215],{"text":2212,"type":513,"marks":2213},"Hinweis:",[2214],{"type":936},{"text":2216,"type":513}," Wir haben diesen Design Sprint mit O₂ Telefónica in zwei Blöcke geteilt: Tage 1 und 2 in einer Woche und Tag 4 in der darauffolgenden Woche. Den Prototyp haben wir dementsprechend nicht an Tag 3 gemeinsam entwickelt, sondern in der Zeit zwischen den beiden Blöcken.",{"type":42,"content":2218},[2219],{"text":2220,"type":513},"Hier ist das Ergebnis:",{"_uid":2222,"image":2223,"caption":2226,"component":1071},"b5a78d96-21ee-4f23-87ea-eb20db4c4607",{"alt":118,"src":2224,"name":30,"focus":30,"title":118,"source":30,"filename":2224,"copyright":30,"fieldtype":49,"meta_data":2225,"is_external_url":81},"https://storage.googleapis.com/kk-website-assets/NDQ5h5SJ_design-sprint-blogpost-tag-3-1024x577.png",{"alt":118,"title":118,"source":30,"copyright":30},{"type":39,"content":2227},[],{"_uid":2229,"text":2230,"component":1058},"d11e31c1-b59d-4cc0-a989-d666483323eb",{"type":39,"content":2231},[2232,2236,2243,2251,2258,2262],{"type":42,"content":2233},[2234],{"text":2235,"type":513},"Bemerkenswert ist dabei zum einen die Instagram Story-Optik mit Indicator Bars, um anzuzeigen, wie viele Angebote es gibt, und zum anderen die Sticky Navi am unteren Rand (die die meisten Proband:innen übrigens erst nach einem Hinweis wahrgenommen haben).",{"type":42,"content":2237},[2238,2239],{"text":1962,"type":513},{"text":2240,"type":513,"marks":2241},"Wir hatten auch noch Elemente, die etwas mehr in Richtung Werbung gehen, etwa die Story von Marie. Hier war es sehr wertvoll, dass die Branding-Kolleg:innen ungefiltertes Feedback direkt von Nutzer:innen bekamen. Umgekehrt haben sie aber auch Elemente eingebracht (etwa die einfachen Kacheln), die bei den Proband:innen sehr gut ankamen – besser, als es bspw. die UX-Kolleg:innen erwartet hatten. Jedes User Lab ist für Überraschungen gut!",[2242],{"type":1967},{"type":42,"content":2244},[2245,2249],{"text":2246,"type":513,"marks":2247},"Wichtig ist an dieser Stelle zu verstehen, dass der Prototyp selbst NICHT das Ergebnis eines Design Sprints ist!",[2248],{"type":936},{"text":2250,"type":513}," Worum es geht, ist das Nutzerfeedback und das Verständnis dafür, was funktioniert und was nicht.",{"type":973,"attrs":2252,"content":2254},{"id":2253,"level":975},"tag-4-user-lab-echte-customer-insights-generieren",[2255],{"text":1871,"type":513,"marks":2256},[2257],{"type":936},{"type":42,"content":2259},[2260],{"text":2261,"type":513},"Der letzte Tag in unserem Design Sprint ist das User Lab, in dem wir Proband:innen dabei beobachten, wie sie mit dem entwickelten Prototypen umgehen. Daraus können wir dann konkrete Maßnahmen ableiten, was noch zu tun ist, um daraus eine “deploymentfähige” Lösung zu machen.",{"type":42,"content":2263},[2264],{"text":2265,"type":513},"Wir machen das meist remote via Zoom, wobei Proband:innen ihren Bildschirm teilen und von Kolleginnen aus unserem Customer Insights Team durch den Prototypen geführt und zu lautem Denken (“thinking out loud”) motiviert werden. Wir als Design Sprint Team schauen stumm zu und machen uns auf einem gemeinsamen Miro Board Notizen – zu positiven, negativen oder allgemeinen Aussagen – entlang des gesamten Click Flows.",{"_uid":2267,"image":2268,"caption":2271,"component":1071},"fa9f17a7-f515-4c1b-8f97-57c50d84aced",{"alt":118,"src":2269,"name":30,"focus":30,"title":118,"source":30,"filename":2269,"copyright":30,"fieldtype":49,"meta_data":2270,"is_external_url":81},"https://storage.googleapis.com/kk-website-assets/uYZGgH96_design-sprint-blogpost-tag-4-1024x578.png",{"alt":118,"title":118,"source":30,"copyright":30},{"type":39,"content":2272},[],{"_uid":2274,"text":2275,"component":1058},"99d76e40-858c-4dea-9bc4-07b704a26b4d",{"type":39,"content":2276},[2277,2284,2288,2296,2300,2304,2308,2315,2319,2346,2350,2356,2363,2367,2371,2382,2386,2393,2405,2417,2423],{"type":42,"content":2278},[2279,2282],{"text":2212,"type":513,"marks":2280},[2281],{"type":936},{"text":2283,"type":513}," In diesem Fall haben wir die Proband:innen schon vor Beginn des Design Sprints rekrutiert und gezielt für das Thema Handy und Tarife sensibilisiert, da wir uns auf diesen Bereich fokussieren wollten. Deshalb sind (nur) diese beiden Bereiche im Prototyp klickbar; die weiteren Angebote zu Internet oder TV wurden nicht weiter ausgearbeitet.",{"type":42,"content":2285},[2286],{"text":2287,"type":513},"Überlegt euch also gut, wie umfangreich eure Designlösung wirklich sein muss, um die wichtigen Fragen zu beantworten. Hier können wir viel Aufwand und Zeit sparen!",{"type":42,"content":2289},[2290,2294],{"text":2291,"type":513,"marks":2292},"Tipp:",[2293],{"type":936},{"text":2295,"type":513}," Ein User Lab im Vorfeld eines Design Sprints kann hilfreich sein, um überhaupt erstmal den Status quo aus Kundensicht zu verstehen und mögliche Handlungsfelder für den Design Sprint zu identifizieren. Alternativ eignet sich dafür auch eine heuristische Evaluation, etwa auf Basis des 7-Ebenen-Modells an.",{"type":42,"content":2297},[2298],{"text":2299,"type":513},"Reinhard und sein Team hatten zudem vorab aktuelle Nutzungszahlen für die Homepage, um die es im Design Sprint gehen sollte, in einem Dashboard zusammengetragen, sodass für den Design Sprint eine relevante Datengrundlage vorhanden war.",{"type":42,"content":2301},[2302],{"text":2303,"type":513},"Die gesammelten Erkenntnisse werden dann abschließend diskutiert und in Ableitungen überführt. Daraus ergibt sich auch die Notwendigkeit, direkt einen Follow-up-Termin zu vereinbaren und die nächsten Schritte zu definieren. Denn der Prototyp ist selten so gut, dass er direkt ausgerollt werden kann. Doch er ist womöglich näher dran, als alles andere, das außerhalb eines Design Sprints entsteht und sollte unbedingt „finalisiert“ werden, um den Outcome der vergangenen vier Tage weiter zu steigern.",{"type":42,"content":2305},[2306],{"text":2307,"type":513},"Fassen wir abschließend nochmal zusammen:",{"type":973,"attrs":2309,"content":2311},{"id":2310,"level":975},"allgemeine-vorteile-von-design-sprints-oder-wie-jede-organisation-in-nur-4-tagen-innovationen-schaffen-kann",[2312],{"text":1881,"type":513,"marks":2313},[2314],{"type":936},{"type":42,"content":2316},[2317],{"text":2318,"type":513},"Durch Design Sprints entwickeln wir innerhalb eines definierten Zeitraums (=Kontrolle) konkrete Lösungen, anhand derer wir echte User Insights generieren können (=Klarheit). Dabei werden alle relevanten Stakeholder direkt involviert und ein gemeinsames Verständnis für die aktuellen Herausforderungen geschaffen. Wichtig ist, dass …",{"type":942,"attrs":2320,"content":2321},{"tight":51},[2322,2328,2334,2340],{"type":946,"content":2323},[2324],{"type":42,"content":2325},[2326],{"text":2327,"type":513},"Nutzer/Kunden im Fokus stehen,",{"type":946,"content":2329},[2330],{"type":42,"content":2331},[2332],{"text":2333,"type":513},"ein crossfunktionales und Hierarchie-übergreifendes Team zusammenkommt,",{"type":946,"content":2335},[2336],{"type":42,"content":2337},[2338],{"text":2339,"type":513},"ergebnisoffen gearbeitet wird und",{"type":946,"content":2341},[2342],{"type":42,"content":2343},[2344],{"text":2345,"type":513},"alle Beteiligten sich ohne Ablenkung auf die vier Tage einlassen.",{"type":42,"content":2347},[2348],{"text":2349,"type":513},"Ich zitiere auch an dieser Stelle gerne wieder Jake Knapp:",{"type":1023,"content":2351},[2352],{"type":42,"content":2353},[2354],{"text":2355,"type":513},"It’s what work should be about – not wasting time in endless meetings, then seeking camaraderie in a team-building event at a bowling alley – but working together to build something that matters to real people. This is the best use of your time.",{"type":973,"attrs":2357,"content":2359},{"id":2358,"level":975},"wann-eignet-sich-ein-design-sprint-und-wann-nicht",[2360],{"text":1891,"type":513,"marks":2361},[2362],{"type":936},{"type":42,"content":2364},[2365],{"text":2366,"type":513},"Ein Design Sprint eignet sich immer dann, wenn eine Organisation etwas Neues entwickeln will, etwa ein Produkt, eine Website oder ein neues Feature. Auch die Optimierung dieser kann ein geeigneter Anwendungsfall für einen Design Sprint sein.",{"type":42,"content":2368},[2369],{"text":2370,"type":513},"Wir führen Design Sprints immer dann gerne durch, wenn es um innovative Lösungen geht, die losgelöst von bestehenden Strukturen sind und wo ein iteratives Vorgehen möglich ist; dort, wo wir frei und vor allem in die Zukunft denken können. Im Grunde ist ein Design Sprint eine Alternative bzw. Ergänzung zu hypothesenbasierten A/B-Tests, bei denen es um die quantitative Bewertung einer Veränderung geht.",{"type":42,"content":2372},[2373,2375,2381],{"text":2374,"type":513},"Zudem ist ein Design Sprint immer dann eine wertvolle Methodik, wenn es darum geht, verschiedene Stakeholder an einen Tisch zu bringen und bspw. das ",{"text":2376,"type":513,"marks":2377},"Top-Management direkt zu involvieren",[2378],{"type":969,"attrs":2379},{"href":2380,"uuid":118,"anchor":118,"target":118,"linktype":136},"https://www.konversionskraft.de/unternehmenskultur/hoehere-uplifts-durch-fuehrungskraefte.html",{"text":1381,"type":513},{"type":42,"content":2383},[2384],{"text":2385,"type":513},"Weniger gut geeignet sind Design Sprints für Branding oder Service Design. Und es gibt auch Handlungsfelder, wo erfahrungsgemäß mehr Zeit bzw. ein längerer Zeitraum erforderlich ist, um die beste Lösung zu entwickeln, zum Beispiel beim Design einer Navigation. Oder wenn der erforderliche Umfang für einen Prototyp nicht an einem Tag umgesetzt werden kann. Wobei wir solche Herausforderungen ja wie oben beschrieben ggf. lösen können.",{"type":973,"attrs":2387,"content":2389},{"id":2388,"level":975},"wie-wir-design-sprints-gemeinsam-mit-unseren-kunden-und-der-community-noch-besser-machen",[2390],{"text":1901,"type":513,"marks":2391},[2392],{"type":936},{"type":42,"content":2394},[2395,2397,2403],{"text":2396,"type":513},"Falls du mit deinem Team jetzt Gefallen an einem Design Sprint gefunden hast, ",{"text":2398,"type":513,"marks":2399},"kontaktiere uns gerne",[2400],{"type":969,"attrs":2401},{"href":2402,"uuid":118,"anchor":118,"target":118,"linktype":136},"https://www.konversionskraft.de/kontakt",{"text":2404,"type":513},". Wir unterstützen euch bei der Vorbereitung und Durchführung und stehen euch auch in puncto UX Design und User Research zur Seite.",{"type":42,"content":2406},[2407,2409,2415],{"text":2408,"type":513},"Wenn du mehr über Design Sprints lernen, dich mit Branchenkolleg:innen austauschen oder deine Erfahrung aus Design Sprints teilen möchtest, dann ",{"text":2410,"type":513,"marks":2411},"werde Teil unserer Growth Ambassador Community",[2412],{"type":969,"attrs":2413},{"href":2414,"uuid":118,"anchor":118,"target":118,"linktype":136},"https://www.konversionskraft.de/growth-ambassador-community",{"text":2416,"type":513},". Wir freuen uns auf dich!",{"type":973,"attrs":2418,"content":2420},{"id":2419,"level":1240},"weitere-hilfreiche-ressourcen",[2421],{"text":2422,"type":513},"Weitere hilfreiche Ressourcen:",{"type":942,"attrs":2424,"content":2425},{"tight":51},[2426,2437,2447],{"type":946,"content":2427},[2428],{"type":42,"content":2429},[2430,2432],{"text":2431,"type":513},"1",{"text":2433,"type":513,"marks":2434},"Where Can Digital Transformation Take You? Insights from 1,700 Leaders",[2435],{"type":969,"attrs":2436},{"href":994,"uuid":118,"anchor":118,"target":118,"linktype":136},{"type":946,"content":2438},[2439],{"type":42,"content":2440},[2441],{"text":2442,"type":513,"marks":2443},"Design Sprint Kit von Google",[2444],{"type":969,"attrs":2445},{"href":2446,"uuid":118,"anchor":118,"target":118,"linktype":136},"https://designsprintkit.withgoogle.com/",{"type":946,"content":2448},[2449],{"type":42,"content":2450},[2451,2455],{"text":1944,"type":513,"marks":2452},[2453],{"type":969,"attrs":2454},{"href":1948,"uuid":118,"anchor":118,"target":118,"linktype":136},{"text":2456,"type":513}," (Buch via Amazon)",{"alt":1789,"src":2458,"name":30,"focus":30,"title":1789,"source":30,"filename":2458,"copyright":30,"fieldtype":49,"meta_data":2459,"is_external_url":81},"https://storage.googleapis.com/kk-website-assets/mor8FD3W_pexels-tima-miroshnichenko-6914344-e1684243271955-1620x500.jpg",{"alt":1789,"title":1789,"source":30,"copyright":30},[2461],"899304fc-b79f-486d-ad2e-0ceb82692a20",[2463,2467,2480],{"name":1679,"created_at":1680,"published_at":1681,"updated_at":1680,"id":1682,"uuid":1675,"content":2464,"slug":1686,"full_slug":1687,"sort_by_date":118,"position":1688,"tag_list":2465,"is_startpage":51,"parent_id":1690,"meta_data":118,"group_id":1691,"first_published_at":1692,"release_id":118,"lang":124,"path":118,"alternates":2466,"default_full_slug":118,"translated_slugs":118,"_stopResolving":81},{"_uid":1684,"component":1685},[],[],{"name":2468,"created_at":2469,"published_at":1681,"updated_at":2469,"id":2470,"uuid":2471,"content":2472,"slug":2474,"full_slug":2475,"sort_by_date":118,"position":2476,"tag_list":2477,"is_startpage":51,"parent_id":1690,"meta_data":118,"group_id":2478,"first_published_at":1692,"release_id":118,"lang":124,"path":118,"alternates":2479,"default_full_slug":118,"translated_slugs":118,"_stopResolving":81},"Unternehmenskultur 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Zwei Welten prallen ungebremst aufeinander. Es war einer dieser besonderen Aha-Momente einer Konferenz, bei der rund 700 Teilnehmer diesen Zusammenprall erleben konnten. Als Lukas Vermeer, Head of Experimentation bei booking.com, im letzten Jahr auf dem ",[2546],{"type":936},{"text":1396,"type":513,"marks":2548},[2549,2552],{"type":969,"attrs":2550},{"href":2551,"uuid":118,"anchor":118,"target":118,"linktype":136},"https://www.growthmarketingsummit.com/en",{"type":936},{"text":2554,"type":513,"marks":2555}," auf die folgende Frage eines Teilnehmers aus dem Publikum antwortete:",[2556],{"type":936},{"type":42,"attrs":2558,"content":2559},{"textAlign":118},[2560],{"text":2561,"type":513,"marks":2562},"“Aber was passiert, wenn IT oder Corporate Design Team mein Experiment sabotieren?”",[2563],{"type":1967},{"type":42,"attrs":2565,"content":2566},{"textAlign":118},[2567],{"text":2568,"type":513},"Seine verblüffende und irgendwie völlig logische Antwort war:",{"type":42,"attrs":2570,"content":2571},{"textAlign":118},[2572],{"text":2573,"type":513,"marks":2574},"“Warum sollten sie das tun? Wir arbeiten doch alle für das gleiche Ziel…”",[2575],{"type":1967},{"type":42,"attrs":2577,"content":2578},{"textAlign":118},[2579],{"text":2580,"type":513},"Sicher hat diese Frage einigen in diesem Moment nicht wirklich weiter geholfen, sie hätten sich eine clevere Rückfrage, eine Taktik oder irgendein Best Practice Beispiel gewünscht, wie sie die oft ungeliebten Kontrahenten im Kampf um Experimente, Features und neue Ideen besänftigen können.",{"type":42,"attrs":2582,"content":2583},{"textAlign":118},[2584],{"text":2585,"type":513},"Warum ist seine Antwort dennoch die beste, die man auf diese Frage geben kann?",{"type":42,"attrs":2587,"content":2588},{"textAlign":118},[2589],{"text":2590,"type":513,"marks":2591},"Es geht um die Kultur des Experimentierens.",[2592],{"type":936},{"_uid":2594,"icon":30,"text":2595,"image":2633,"theme":2637,"component":2638,"action_buttons":2639,"image_position":2640},"9f94e059-4ac8-478c-bcb4-d70564ad0f7c",{"type":39,"content":2596},[2597],{"type":42,"attrs":2598,"content":2599},{"textAlign":118},[2600,2604,2606,2607,2616,2618,2625,2626],{"text":2601,"type":513,"marks":2602},"Lukas Vermeer",[2603],{"type":936},{"text":2605,"type":513}," ist Director of Experimentation bei Booking.com. Er kombiniert Online-Experimente und Data Science mit einem akademischen Hintergrund in Informatik und maschinellem Lernen. 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Ergebnisse sind längst betriebswirtschaftlich messbar und viele Aspekte sind auf einer grundsätzlichen Ebene gelöst, um diese Kultur auch “ausleben” zu können.",{"type":42,"attrs":2651,"content":2652},{"textAlign":118},[2653],{"text":2654,"type":513},"Im Gegensatz dazu kämpfen viele Menschen in Unternehmen, die sich nur oberflächlich transformiert haben, gegen die Windmühlen einer starren Kultur, die eher risikoavers ist und wenig Freiraum für Experimente lässt.",{"type":42,"attrs":2656,"content":2657},{"textAlign":118},[2658],{"text":2659,"type":513,"marks":2660},"Hinweis: Wenn dich das Thema interessiert, kannst du folgende Dinge tun:",[2661],{"type":936},{"type":998,"attrs":2663,"content":2664},{"order":1000},[2665,2672,2687],{"type":946,"content":2666},[2667],{"type":42,"attrs":2668,"content":2669},{"textAlign":118},[2670],{"text":2671,"type":513},"Zehn Minuten Lesezeit für den kompletten Artikel investieren, um das System zu verstehen.",{"type":946,"content":2673},[2674],{"type":42,"attrs":2675,"content":2676},{"textAlign":118},[2677,2679,2685],{"text":2678,"type":513},"Nur zwei Minuten ",{"text":2680,"type":513,"marks":2681},"für unsere zehn Praxistipps",[2682],{"type":969,"attrs":2683},{"href":2684,"uuid":118,"anchor":118,"target":118,"linktype":136},"#praxistipps",{"text":2686,"type":513}," investieren.",{"type":946,"content":2688},[2689],{"type":42,"attrs":2690,"content":2691},{"textAlign":118},[2692,2694,2704],{"text":2693,"type":513},"Aktiv den ",{"text":2695,"type":513,"marks":2696},"Austausch mit Gleichgesinnten, etwa in unserer Growth Ambassador Community, suchen",[2697],{"type":969,"attrs":2698},{"href":2699,"uuid":389,"anchor":118,"target":2700,"linktype":31,"story":2701},"/de/growth-ambassador-community","_self",{"name":391,"id":2702,"uuid":389,"slug":2703,"url":390,"full_slug":390,"_stopResolving":81},62086251701816,"growth-ambassador-community",{"text":2705,"type":513}," – hier ist das Thema ursprünglich gestartet. Danke für die Impulse und das Feedback an diese Stelle an die Kollegen dort!",{"type":1023,"content":2707},[2708],{"type":42,"attrs":2709,"content":2710},{"textAlign":118},[2711],{"text":2712,"type":513,"marks":2713},"“From rigid and risk-averse to agile, experimental, and adaptable.”",[2714],{"type":1967},{"_uid":2716,"image":2717,"caption":2721,"component":1071},"b9159027-2a71-4447-9b65-07c1594ee43b",{"alt":2718,"src":2719,"name":30,"focus":30,"title":118,"source":30,"filename":2719,"copyright":30,"fieldtype":49,"meta_data":2720,"is_external_url":81},"unternehmenskultur-harvard-business-school-the-ai-powered-organization","https://storage.googleapis.com/kk-website-assets/f5XNIfot_unternehmenskultur-harvard-business-school-the-ai-powered-organization.png",{"alt":2718,"title":118,"source":30,"copyright":30},{"type":39,"content":2722},[2723],{"type":42,"content":2724},[2725],{"text":2726,"type":513},"Nicht Technologie, sondern Unternehmenskultur ist die größte Herausforderung innerhalb der digitalen Transformation (siehe",{"_uid":2728,"text":2729,"component":1058},"efd6c1fe-8738-4560-b2b0-7648a41c687e",{"type":39,"content":2730},[2731,2735,2778],{"type":42,"content":2732},[2733],{"text":2734,"type":513},"Jeder kennt die typischen Symptome einer starren und risikoaversen Unternehmenskultur, die das Experimentieren ausbremsen. Oft stecken dahinter Ängste, dass datengetriebene Methoden die Wahrheit, und damit Fehler ans Tageslicht befördern. Ein paar dieser Symptome lauten:",{"type":942,"attrs":2736,"content":2737},{"tight":51},[2738,2748,2754,2760,2766,2772],{"type":946,"content":2739},[2740],{"type":42,"content":2741},[2742,2744],{"text":2743,"type":513},"Aussagen von Kollegen und Führungskräften: ",{"text":2745,"type":513,"marks":2746},"“Wir wissen doch schon, was am besten funktioniert, lass’ es uns einfach direkt ausrollen. Das spart Zeit und wertvolle Ressourcen.”",[2747],{"type":1967},{"type":946,"content":2749},[2750],{"type":42,"content":2751},[2752],{"text":2753,"type":513},"Trotz agiler Team-Setups werden vom Management immer noch Redesign-Projekte vorangetrieben.",{"type":946,"content":2755},[2756],{"type":42,"content":2757},[2758],{"text":2759,"type":513},"Es wird wenig datengetrieben validiert (z.B. über A/B-Tests) und falls doch, sind es eher kleine Experimente auf der Ebene von Features, Wordings oder Templates.",{"type":946,"content":2761},[2762],{"type":42,"content":2763},[2764],{"text":2765,"type":513},"Die wenigen Experimente liefern kaum signifikante Resultate, die einen Einfluss auf das betriebswirtschaftliche Ergebnis des Unternehmens haben.",{"type":946,"content":2767},[2768],{"type":42,"content":2769},[2770],{"text":2771,"type":513},"Teams leiden unter einer oberflächlichen Konsenskultur, bei der nur vom ganzen Team getragene Ideen umgesetzt werden – je größer die Teams, desto durchschnittlicher die Ideen.",{"type":946,"content":2773},[2774],{"type":42,"content":2775},[2776],{"text":2777,"type":513},"u.v.m.",{"type":973,"attrs":2779,"content":2780},{"level":975},[2781,2783,2789],{"text":2782,"type":513},"Das Resultat: öde ‘",{"text":2784,"type":513,"marks":2785},"Feature Factory",[2786],{"type":969,"attrs":2787},{"href":2788,"uuid":118,"anchor":118,"target":118,"linktype":136},"https://cutle.fish/blog/12-signs-youre-working-in-a-feature-factory",{"text":2790,"type":513},"’ statt digitalem Wachstum",{"_uid":2792,"size":30,"image":2793,"caption":2799,"component":1071},"b47b99d7-83a5-4d19-af03-215757cced70",{"id":2794,"alt":2795,"src":2796,"name":30,"focus":30,"title":30,"source":30,"filename":2797,"copyright":30,"fieldtype":49,"meta_data":2798,"is_external_url":51},116626317463228,"effizienz-versus-effektivität-digitale-transformation","https://storage.googleapis.com/kk-website-assets/VJrkIX08_effizienz-versus-effektivita%CC%88t-digitale-transformation-820x430.jpg","https://a.storyblok.com/f/328018/1000x524/4534cbfea7/effizienz-versus-effektivitat-digitale-transformation.jpg",{"alt":2795,"title":30,"source":30,"copyright":30},{"type":39,"content":2800},[2801],{"type":42,"content":2802},[2803],{"text":2804,"type":513},"Unterschied zwischen Effizienz und Effektivität innerhalb der digitalen Transformation.",{"_uid":2806,"text":2807,"component":1058},"400db8a9-b4e6-4da0-8828-5d18e68c6cd9",{"type":39,"content":2808},[2809,2821],{"type":42,"content":2810},[2811,2813,2819],{"text":2812,"type":513},"John Cutler beschreibt bereits ganz gut, was aus der Sicht agiler Produktteams in so einer Kultur passiert. Roadmaps werden vom Management vorgegeben, echte Innovation findet nicht mehr statt. Business Verantwortung wird den agilen Teams entzogen. Das Hamsterrad der ",{"text":2814,"type":513,"marks":2815},"agilen Tretmühle",[2816],{"type":969,"attrs":2817},{"href":2818,"uuid":118,"anchor":118,"target":118,"linktype":136},"https://www.konversionskraft.de/strategie/probleme-agile-produktteams.html",{"text":2820,"type":513},", bei dem es nur noch um Story Points, Velocity und den Release Train geht, beginnt.",{"type":42,"content":2822},[2823,2825,2831],{"text":2824,"type":513},"Letztlich geht es in einer solchen Kultur primär um Effizienz und wenig um Effektivität. Die Visualisierung und Illustration des ",{"text":2826,"type":513,"marks":2827},"Experimentation Frameworks",[2828],{"type":969,"attrs":2829},{"href":2830,"uuid":118,"anchor":118,"target":118,"linktype":136},"https://www.konversionskraft.de/experimentation-framework",{"text":2832,"type":513}," zeigt zur Verdeutlichung die strategischen Auswirkungen dieser Kultur:",{"_uid":2834,"image":2835,"caption":2839,"component":1071},"923de944-131b-4076-998d-0566fd3f5cee",{"alt":2836,"src":2837,"name":30,"focus":30,"title":118,"source":30,"filename":2837,"copyright":30,"fieldtype":49,"meta_data":2838,"is_external_url":81},"Digital-Experimentation-Framework-methode-unternehmenskultur-aendern","https://storage.googleapis.com/kk-website-assets/NHcnwo00_Digital-Experimentation-Framework-methode-unternehmenskultur-aendern-820x461.jpg",{"alt":2836,"title":118,"source":30,"copyright":30},{"type":39,"content":2840},[2841],{"type":42,"content":2842},[2843],{"text":2844,"type":513},"Das konversionsKRAFT Experimentation Framework verbindet die Bausteine einer wirksamen Kultur des Experimentierens.",{"_uid":2846,"text":2847,"component":1058},"c49ce7c9-6f58-4d85-b865-0f6e876833f3",{"type":39,"content":2848},[2849,2868,2873,2892],{"type":42,"attrs":2850,"content":2851},{"textAlign":118},[2852,2854,2860,2862,2866],{"text":2853,"type":513},"Dabei wird deutlich, dass ein erprobtes Gegenmittel zur Vermeidung der besagten Feature Factory (im Diagramm verwende ich den Begriff “",{"text":2855,"type":513,"marks":2856},"Build Trap",[2857],{"type":969,"attrs":2858},{"href":2859,"uuid":118,"anchor":118,"target":118,"linktype":136},"https://melissaperri.com/blog/2014/08/05/the-build-trap",{"text":2861,"type":513},"” von Melissa Perri), das ",{"text":2863,"type":513,"marks":2864},"Erschaffen einer Kultur des Experimentierens, die tief in der DNA verankert ist.",[2865],{"type":936},{"text":2867,"type":513}," Eine solche Kultur zeichnet sich dadurch aus, dass auf allen Ebenen experimentiert wird, d.h. es werden auch kontrastreiche und mutige Experimente durchgeführt.",{"type":973,"attrs":2869,"content":2870},{"level":975,"textAlign":118},[2871],{"text":2872,"type":513},"Der neue Tesla Roadster ist ein Experiment",{"type":42,"attrs":2874,"content":2875},{"textAlign":118},[2876,2878,2890],{"text":2877,"type":513},"In starren und traditionellen Organisation wird noch diskutiert, ob man einen “",{"text":2879,"type":513,"marks":2880},"Smoke Test",[2881],{"type":969,"attrs":2882},{"href":2883,"uuid":2884,"anchor":118,"target":2700,"linktype":31,"story":2885},"/de/product-development/smoke-tests-fuer-produktmanager","6b3341c6-1d5a-4f7b-bd95-d0b29be73dad",{"name":2886,"id":2887,"uuid":2884,"slug":2888,"url":2889,"full_slug":2889,"_stopResolving":81},"Smoke Tests – Was Produktmanager wissen müssen",101808022323188,"smoke-tests-fuer-produktmanager","de/product-development/smoke-tests-fuer-produktmanager",{"text":2891,"type":513},"” oder einen “Fake Door Test” auf einer Website überhaupt machen darf. “Das irritiert doch unsere Kunden!” oder “Das können wir nicht machen, das ist falsch!” sind typische Schmerzen einer fehlenden Unternehmenskultur des Experimentierens.",{"type":42,"attrs":2893,"content":2894},{"textAlign":118},[2895],{"text":2896,"type":513},"Während dessen verkauft der kalifornische Autobauer Tesla bereits ein neues Elektrofahrzeug der Superlative den neuen Tesla Roadster. Mit knapp 2s Beschleunigung von null auf 100 und 1.000 km Reichweite ein Supersportwagen – seiner Konkurrenz weit voraus.",{"_uid":2898,"image":2899,"caption":2903,"component":1071},"d93f13d4-6121-45e2-a5e9-16413356f1a5",{"alt":2900,"src":2901,"name":30,"focus":30,"title":118,"source":30,"filename":2901,"copyright":30,"fieldtype":49,"meta_data":2902,"is_external_url":81},"produktentwicklung-beispiel-tesla-unternehmenskultur","https://storage.googleapis.com/kk-website-assets/cwnZatyB_produktentwicklung-beispiel-tesla-unternehmenskultur-820x391.jpg",{"alt":2900,"title":118,"source":30,"copyright":30},{"type":39,"content":2904},[2905],{"type":42,"content":2906},[2907],{"text":2908,"type":513},"Der neue Tesla Roadster ist das Resultat einer ausgeprägten Experimentierkultur (Bild:",{"_uid":2910,"text":2911,"component":1058},"08f15ae6-f5cc-48ff-a36b-7020c1705b59",{"type":39,"content":2912},[2913,2921,2925,2932,2937,2941,2945,2957],{"type":42,"content":2914},[2915,2917],{"text":2916,"type":513},"Was viele nicht verstehen: ",{"text":2918,"type":513,"marks":2919},"Das Auto gibt es noch gar nicht.",[2920],{"type":936},{"type":42,"content":2922},[2923],{"text":2924,"type":513},"Während die klassische Produktionskette traditioneller deutscher Autobauer vorsieht, dass das Produkt erst entwickelt, designt, produziert und dann vermarktet wird, dreht Tesla die Kette gemäß agiler Prinzipien um und startet als Erstes mit dem Verkauf eines Prototyps. 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Die ",{"text":2950,"type":513,"marks":2951},"Versionsgeschichte",[2952],{"type":969,"attrs":2953},{"href":2954,"uuid":118,"anchor":118,"target":118,"linktype":136},"https://de.wikipedia.org/wiki/Versionsgeschichte_von_Mozilla_Firefox",{"text":2956,"type":513}," zeigt deutlich, dass zwar viel aber eben nicht “das Richtige” passiert ist.",{"type":42,"content":2958},[2959],{"text":2960,"type":513},"Das Resultat: Das Produkt ist mit 7 % Marktanteil in der Bedeutungslosigkeit versunken:",{"_uid":2962,"size":30,"image":2963,"caption":2968,"component":1071},"df23f9d2-8e5a-49e6-991b-947f8bbf9508",{"id":2964,"alt":2965,"name":30,"focus":30,"title":30,"source":30,"filename":2966,"copyright":30,"fieldtype":49,"meta_data":2967,"is_external_url":51},116627158429420,"US–Marktanteil-Desktop–Internetbrowser-2015-2020","https://a.storyblok.com/f/328018/1000x621/5cacb2ca33/us-marktanteil-desktop-internetbrowser-2015-2020.jpg",{"alt":2965,"title":30,"source":30,"copyright":30},{"type":39,"content":2969},[2970],{"type":42,"content":2971},[2972],{"text":2973,"type":513},"Viele ausgerollte Versionen haben Mozilla mit dem Firefox–Browser nicht automatisch zum Unternehmenserfolg geführt (vgl. Abb.",{"_uid":2975,"text":2976,"component":1058},"1b9cb3f7-a84d-4365-92c1-4355b1806f93",{"type":39,"content":2977},[2978,2982,2987,2991,2995,2999,3003,3008,3012,3016,3020,3024,3028],{"type":42,"content":2979},[2980],{"text":2981,"type":513},"Über die Nokias und Kodaks dieser Welt, die Innovationen weder effizient noch effektiv vorangetrieben haben, brauchen wir gar nicht sprechen.",{"type":973,"attrs":2983,"content":2984},{"level":975},[2985],{"text":2986,"type":513},"Effizienz reicht zum Überleben nicht aus",{"type":42,"content":2988},[2989],{"text":2990,"type":513},"In einer überlebensfähigen Unternehmenskultur, die mithilfe von Experimenten kundenzentriert mutige Innovationen vorantreibt, braucht es also die Kraft der Effektivität. Nur mutige und kontrastreiche Experimente werden Einfluss auf die Anpassungsfähigkeit und die Innovationskraft von Unternehmen haben.",{"type":42,"content":2992},[2993],{"text":2994,"type":513},"Und genau an dieser Stelle fehlt es am häufigsten.",{"type":42,"content":2996},[2997],{"text":2998,"type":513},"Meine Beobachtung: Den meisten Organisationen gelingt es nicht einmal, überhaupt sinnvolle Experimente auf die Beine zu stellen. Während auf der Ebene von Features und Templates der eine oder andere A/B–Test umgesetzt wird, werden die großen Projekte und Initiativen meist komplett ohne datengestützte Validierung vorangetrieben.",{"type":42,"content":3000},[3001],{"text":3002,"type":513},"Die Folge: Die Organisationen lernen nicht; niemand sieht die Opportunitätskosten fehlender oder falscher Experimente. Bei der Frage, ob sich eine Organisation “zutraut”, die richtigen Dinge zu tun, geht es daher um die Frage “wie machen wir das?”. Es geht primär um Einstellung, Werte und Kultur.",{"type":973,"attrs":3004,"content":3005},{"level":975},[3006],{"text":3007,"type":513},"Eine Kultur des Experimentierens ist die treibende Kraft für kontrastreiche Innovationen",{"type":42,"content":3009},[3010],{"text":3011,"type":513},"Oh jeh. Kultur. Ausgerechnet.",{"type":42,"content":3013},[3014],{"text":3015,"type":513},"Das mit Abstand komplexeste und abstrakteste Thema überhaupt.",{"type":42,"content":3017},[3018],{"text":3019,"type":513},"Technologie kann man ja noch kaufen – aber Kultur? Kultur ist ein kollektives implizites Wissen über Verhalten, Normen und Werte – wie lässt sich das überhaupt beeinflussen?",{"type":42,"content":3021},[3022],{"text":3023,"type":513},"Kein Wunder, dass an der Unternehmenskultur die meisten Organisationen und Manager scheitern. Sichtbar wird dieses Scheitern meist in Form von leb– und bedeutungslosen PDFs, auf denen die Unternehmenswerte in Form bunter Adjektive beschrieben werden.",{"type":42,"content":3025},[3026],{"text":3027,"type":513},"Manchmal wird das Scheitern auch sichtbar in Form punktueller Versuche, die Unternehmenskultur hands-on in Form von Trainings und Workshops zu beeinflussen. Lustige Offsite-Events mit vielen bunten Flipcharts entstehen dann – und alle sind kurz so “yeah!”… Dieses kurze Aufflackern der Bemühungen hinterlässt aber genau so viel Wirkung wie ein ins Meer geworfener Stein – nach ein paar Wellen ist das Thema untergegangen.",{"type":42,"content":3029},[3030,3032,3036],{"text":3031,"type":513},"Dabei lässt sich der abstrakte Begriff ",{"text":3033,"type":513,"marks":3034},"Kultur",[3035],{"type":1967},{"text":3037,"type":513}," durchaus dekonstruieren und die nachhaltigen Einflüsse auf diese Weise verdeutlichen:",{"_uid":3039,"image":3040,"caption":3044,"component":1071},"1a90681f-01ac-41a6-aacc-ff64dde1ba5b",{"alt":3041,"src":3042,"name":30,"focus":30,"title":118,"source":30,"filename":3042,"copyright":30,"fieldtype":49,"meta_data":3043,"is_external_url":81},"Einflussfaktoren-auf-die-Unternehmenskultur","https://storage.googleapis.com/kk-website-assets/dvwYYnIl_Einflussfaktoren-auf-die-Unternehmenskultur--820x737.jpg",{"alt":3041,"title":118,"source":30,"copyright":30},{"type":39,"content":3045},[3046],{"type":42,"content":3047},[3048],{"text":3049,"type":513},"Einflussfaktoren auf die Unternehmenskultur",{"_uid":3051,"text":3052,"component":1058},"9c059b5c-b197-4801-9714-b47b7007dc90",{"type":39,"content":3053},[3054,3061,3088,3093,3098,3103,3108,3124],{"type":42,"attrs":3055,"content":3056},{"textAlign":118},[3057],{"text":3058,"type":513,"marks":3059},"Es ist eigentlich ganz einfach: Wer die Unternehmenskultur beeinflussen möchte, sollte die beeinflussenden Faktoren verstehen.",[3060],{"type":936},{"type":42,"attrs":3062,"content":3063},{"textAlign":118},[3064,3068,3070,3074,3076,3080,3082,3086],{"text":3065,"type":513,"marks":3066},"Kultur ist immer ein Resultat kollektiver Normen",[3067],{"type":936},{"text":3069,"type":513},", die sich durch das Verhalten von ",{"text":3071,"type":513,"marks":3072},"Führungskräften",[3073],{"type":936},{"text":3075,"type":513}," letztlich auf die gesamte Organisation überträgt, von ",{"text":3077,"type":513,"marks":3078},"Prozessen",[3079],{"type":936},{"text":3081,"type":513}," und Ritualen geprägt wird sowie anhand von ",{"text":3083,"type":513,"marks":3084},"Vision und Zielen",[3085],{"type":936},{"text":3087,"type":513}," überprüft wird.",{"type":42,"attrs":3089,"content":3090},{"textAlign":118},[3091],{"text":3092,"type":513},"Es ist nicht immer klar und eindeutig, an welcher Stelle die Kultur entsteht, aber fest steht, dass Führungskräfte und Management einen großen Einfluss darauf haben, da sie die anderen beiden Elemente am stärksten beeinflussen können. Das heißt aber nicht, dass nicht jeder Einzelne die Kultur mitgestalten und nachhaltig beeinflussen kann.",{"type":42,"attrs":3094,"content":3095},{"textAlign":118},[3096],{"text":3097,"type":513},"Im Gegenteil: mithilfe von Daten aus Experimenten lässt sich ganz einfach ein positiver Feedback-Loop gestalten.",{"type":973,"attrs":3099,"content":3100},{"level":975,"textAlign":118},[3101],{"text":3102,"type":513},"So schaffst Du mit Experimenten einen Feedback-Loop, der die Kultur nachhaltig verändert",{"type":42,"attrs":3104,"content":3105},{"textAlign":118},[3106],{"text":3107,"type":513},"Genauso, wie eine Organisation auf Fehler und negative Resultate mit einer Begrenzung der Möglichkeiten und Freiräume reagiert, so reagiert sie auch auf positive Resultate mit einer Erweiterung der Möglichkeiten und Freiräume. Genau an dieser Stelle sind Experimente sogar ein möglicher “Boost” für die Bemühungen im Bereich Digitale Transformation.",{"type":1023,"content":3109},[3110],{"type":42,"attrs":3111,"content":3112},{"textAlign":118},[3113,3117,3120],{"text":3114,"type":513,"marks":3115},"“Digitale Transformation ist für viele ein Buzzword – in Wirklichkeit geht es aber darum, Organisationen von innen heraus agiler, kundenzentrierter und datengetriebener zu gestalten.”",[3116],{"type":1967},{"type":1231,"marks":3118},[3119],{"type":1967},{"text":3121,"type":513,"marks":3122},"– André Morys",[3123],{"type":1967},{"type":42,"attrs":3125,"content":3126},{"textAlign":118},[3127],{"text":3128,"type":513},"Bei konversionsKRAFT beschreiben wir die Erfolgsfaktoren digitalen Wachstums mit dem Agile Growth Model (sieh dir dazu das folgende kurze Erklärvideo an.):",{"_uid":3130,"caption":3131,"component":3134,"video_embed":3135,"video_upload":3136,"overlay_image":3138},"acb8ba0b-4a0e-4465-a8ac-b28c0b3573d0",{"type":39,"content":3132},[3133],{"type":42},"richtext-video","https://www.youtube-nocookie.com/embed/Nn806fNt2fs",{"id":118,"alt":118,"name":30,"focus":118,"title":118,"source":118,"filename":30,"copyright":118,"fieldtype":49,"meta_data":3137},{},{"id":118,"alt":118,"name":30,"focus":118,"title":118,"source":118,"filename":30,"copyright":118,"fieldtype":49,"meta_data":3139},{},{"_uid":3141,"text":3142,"component":1058},"2eb87c81-26a9-4013-a35c-f1c89e18ca4c",{"type":39,"content":3143},[3144,3151,3160,3169,3178,3183,3188,3203,3208,3213,3224,3229,3241,3246,3251,3256,3261,3266,3271,3290,3295,3302,3311,3320,3329,3338,3347,3356,3365,3374,3383,3392,3396,3401,3406,3415,3424,3433,3437,3442,3451,3460,3469,3473,3478,3483,3488,3497,3506,3515,3519,3530,3539,3548,3557,3561,3566,3575,3584,3593,3600,3604,3609,3618,3627,3636,3640,3645,3654,3663,3680,3689,3693,3698,3707,3716,3725,3729,3734,3743,3752,3756,3761,3770,3779],{"type":42,"attrs":3145,"content":3146},{"textAlign":118},[3147],{"text":3148,"type":513,"marks":3149},"Es zeigt folgende Zusammenhänge der drei Kernfaktoren:",[3150],{"type":936},{"type":42,"attrs":3152,"content":3153},{"textAlign":118},[3154,3158],{"text":3155,"type":513,"marks":3156},"1. Customer Centricity:",[3157],{"type":936},{"text":3159,"type":513}," Ohne die Kundenzentrierung passen Produkte / Features / Customer Experiences nicht zum Bedarf der Kunden – es fehlt die Grundlage für Wachstum",{"type":42,"attrs":3161,"content":3162},{"textAlign":118},[3163,3167],{"text":3164,"type":513,"marks":3165},"2. Agile:",[3166],{"type":936},{"text":3168,"type":513}," Ohne agile Methoden dauert es zu lange, bis die entsprechenden Features oder Produkte gebaut sind. Timeboxing und Sprints sind quasi die “geometrische” Grundlage für digitales Wachstum",{"type":42,"attrs":3170,"content":3171},{"textAlign":118},[3172,3176],{"text":3173,"type":513,"marks":3174},"3. Data Driven Experimentation:",[3175],{"type":936},{"text":3177,"type":513}," Ohne die Messung / Validierung der Sprint Outcomes gibt es keinen Lerneffekt – die Organisation könnte unbemerkt sogar Features oder Produkte mit negativem Effekt deployen",{"type":42,"attrs":3179,"content":3180},{"textAlign":118},[3181],{"text":3182,"type":513},"Diese drei Kernfaktoren sind die primären Bestandteile der digitalen Transformation auf kultureller Ebene. Ohne den Kraftschluss dieser drei Faktoren entsteht auch kein Wachstum – sondern die bereits geschilderte Feature Factory mit ihrem Bestreben nach Velocity, vollen Backlogs, ‘busyness’ und ohne echtes Wachstum.",{"type":42,"attrs":3184,"content":3185},{"textAlign":118},[3186],{"text":3187,"type":513},"Lass mich den Konflikt innerhalb der digitalen Transformation kurz zusammenfassen:",{"type":1023,"content":3189},[3190],{"type":42,"attrs":3191,"content":3192},{"textAlign":118},[3193,3197,3200],{"text":3194,"type":513,"marks":3195},"“Egal ob politisches / gesellschaftliches Zeitgeschehen oder Unternehmenskultur: Es gibt einen Diskurs zwischen ‘Glauben’ und ‘Wissenschaft’. Datengetriebenes Experimentieren ist der wissenschaftliche Weg zu Wachstum – leider stecken viele Unternehmen noch im geistigen Mittelalter der Glaubenskriege fest.”",[3196],{"type":1967},{"type":1231,"marks":3198},[3199],{"type":1967},{"text":3121,"type":513,"marks":3201},[3202],{"type":1967},{"type":973,"attrs":3204,"content":3205},{"level":975,"textAlign":118},[3206],{"text":3207,"type":513},"Warum bisherige Ansätze nicht die gewünschte Wirkung zeigen",{"type":42,"attrs":3209,"content":3210},{"textAlign":118},[3211],{"text":3212,"type":513},"Unternehmenskultur ist bislang ein abstraktes Modell. Auch wenn die Auswirkungen in der Praxis leicht in Form von Symptomen spürbar sind, die Auswirkungen auf betriebswirtschaftlicher Ebene sind schwer messbar.",{"type":42,"attrs":3214,"content":3215},{"textAlign":118},[3216,3218,3222],{"text":3217,"type":513},"Die meisten existierenden Modelle und Ansätze fokussieren sich auf Bestandsaufnahmen, Entwicklung und Dokumentation einer Vision, Ableitung von Maßnahmen, Trainings und Coaching von Führungskräften und Mitarbeitern etc. In der Regel gibt es jedoch ",{"text":3219,"type":513,"marks":3220},"harte",[3221],{"type":1967},{"text":3223,"type":513}," Währungen in Form von Zielen und Prozessen, Projekten etc. die diese Mühen im Alltag schnell wieder zunichtemachen.",{"type":42,"attrs":3225,"content":3226},{"textAlign":118},[3227],{"text":3228,"type":513},"Ohne relevante Messgrößen, als Feedback-Kanal für die Wirksamkeit der Veränderung, sind die meisten Änderungen jedoch irrelevant.",{"type":42,"attrs":3230,"content":3231},{"textAlign":118},[3232,3237],{"text":3233,"type":513,"marks":3234},"Cultural Change",[3235,3236],{"type":936},{"type":1967},{"text":3238,"type":513,"marks":3239}," ohne Messung seiner Auswirkungen ist wie Abnehmen ohne Waage.",[3240],{"type":936},{"type":42,"attrs":3242,"content":3243},{"textAlign":118},[3244],{"text":3245,"type":513},"Genau an dieser Stelle spielt jedem, der sich mit datengetriebener Optimierung und Experimenten beschäftigt, ein Trumpf in die Hand: Die Auswirkungen werden betriebswirtschaftlich messbar.",{"type":42,"attrs":3247,"content":3248},{"textAlign":118},[3249],{"text":3250,"type":513},"Sobald ein mutiges und kontrastreiches Experiment den betriebswirtschaftlichen Erfolg als härteste Währung im Unternehmen für sich verbuchen kann, passiert der geschilderte Effekt: Die Kultur wird nachhaltig in die andere Richtung geprägt, es entstehen mehr Freiräume, es entsteht im Idealfall sogar eine Nachfrage nach weiteren solchen Experimenten.",{"type":42,"attrs":3252,"content":3253},{"textAlign":118},[3254],{"text":3255,"type":513},"Doch dafür sind ein paar Voraussetzungen nötig, die ich im nächsten Abschnitt mithilfe des vorgenannten Modells erläutern möchte:",{"type":973,"attrs":3257,"content":3258},{"level":975,"textAlign":118},[3259],{"text":3260,"type":513},"10 Hebel aus der Praxis, die helfen, eine Kultur des Experimentierens zu schaffen",{"type":42,"attrs":3262,"content":3263},{"textAlign":118},[3264],{"text":3265,"type":513},"Vorab: Es gibt viele taktische Maßnahmen, um aus einer operativen oder lateralen Rolle heraus überhaupt aus der Ohnmacht zu entkommen. Die nachfolgenden Tipps und Taktiken sind kein systematisches Programm. Manche sind direkt umsetzbar, andere erfordern die Mitarbeit anderer Stakeholder.",{"type":42,"attrs":3267,"content":3268},{"textAlign":118},[3269],{"text":3270,"type":513},"Zusammen sollen sie dir im Alltag helfen, in vielen kleinen Schritten etwas Großes zu erreichen. Programme zur digitalen Transformation werden oft groß gedacht und umgesetzt aber enden dann mit kleinen Resultaten.",{"type":42,"attrs":3272,"content":3273},{"textAlign":118},[3274,3276,3282,3284,3288],{"text":3275,"type":513},"Diese Liste ist in Zusammenarbeit mit den ",{"text":3277,"type":513,"marks":3278},"Growth Ambassadors",[3279],{"type":969,"attrs":3280},{"href":2699,"uuid":389,"anchor":118,"target":2700,"linktype":31,"story":3281},{"name":391,"id":2702,"uuid":389,"slug":2703,"url":390,"full_slug":390,"_stopResolving":81},{"text":3283,"type":513}," entstanden, einer ausgewählten Riege von Experten, die das Thema ",{"text":3285,"type":513,"marks":3286},"Experimentieren",[3287],{"type":1967},{"text":3289,"type":513}," gemeinsam voranbringen. Vielen Dank dafür!",{"type":42,"attrs":3291,"content":3292},{"textAlign":118},[3293],{"text":3294,"type":513},"Schließe dich gerne an und bereichere unsere Diskussionen!",{"type":42,"attrs":3296,"content":3297},{"textAlign":118},[3298],{"text":3299,"type":513,"marks":3300},"Schnellnavigation:",[3301],{"type":936},{"type":42,"attrs":3303,"content":3304},{"textAlign":118},[3305],{"text":3306,"type":513,"marks":3307},"1. Kommuniziere transparent Resultate",[3308],{"type":969,"attrs":3309},{"href":3310,"uuid":118,"anchor":118,"target":118,"linktype":136},"#kommuniziere",{"type":42,"attrs":3312,"content":3313},{"textAlign":118},[3314],{"text":3315,"type":513,"marks":3316},"2. Gamification – erschaffe ein Belohnungssystem",[3317],{"type":969,"attrs":3318},{"href":3319,"uuid":118,"anchor":118,"target":118,"linktype":136},"#gamification",{"type":42,"attrs":3321,"content":3322},{"textAlign":118},[3323],{"text":3324,"type":513,"marks":3325},"3. Erzeuge Demut durch Aha-Momente",[3326],{"type":969,"attrs":3327},{"href":3328,"uuid":118,"anchor":118,"target":118,"linktype":136},"#aha-momente",{"type":42,"attrs":3330,"content":3331},{"textAlign":118},[3332],{"text":3333,"type":513,"marks":3334},"4. Schritt für Schritt",[3335],{"type":969,"attrs":3336},{"href":3337,"uuid":118,"anchor":118,"target":118,"linktype":136},"#schrittweise",{"type":42,"attrs":3339,"content":3340},{"textAlign":118},[3341],{"text":3342,"type":513,"marks":3343},"5. Fokussiere dich auf eine “Spielwiese”",[3344],{"type":969,"attrs":3345},{"href":3346,"uuid":118,"anchor":118,"target":118,"linktype":136},"#fokussiere",{"type":42,"attrs":3348,"content":3349},{"textAlign":118},[3350],{"text":3351,"type":513,"marks":3352},"6. Delta und Aufgabe explizit machen",[3353],{"type":969,"attrs":3354},{"href":3355,"uuid":118,"anchor":118,"target":118,"linktype":136},"#management-ebene",{"type":42,"attrs":3357,"content":3358},{"textAlign":118},[3359],{"text":3360,"type":513,"marks":3361},"7. Suche einen Sponsor aus dem Management",[3362],{"type":969,"attrs":3363},{"href":3364,"uuid":118,"anchor":118,"target":118,"linktype":136},"#rueckendeckung",{"type":42,"attrs":3366,"content":3367},{"textAlign":118},[3368],{"text":3369,"type":513,"marks":3370},"8. Dokumentiere den Prozess und die Metriken",[3371],{"type":969,"attrs":3372},{"href":3373,"uuid":118,"anchor":118,"target":118,"linktype":136},"#dokumentiere",{"type":42,"attrs":3375,"content":3376},{"textAlign":118},[3377],{"text":3378,"type":513,"marks":3379},"9. Suche den Schulterschluss",[3380],{"type":969,"attrs":3381},{"href":3382,"uuid":118,"anchor":118,"target":118,"linktype":136},"#schulterschluss",{"type":42,"attrs":3384,"content":3385},{"textAlign":118},[3386],{"text":3387,"type":513,"marks":3388},"10. Erzeuge “Pull” statt “Push”",[3389],{"type":969,"attrs":3390},{"href":3391,"uuid":118,"anchor":118,"target":118,"linktype":136},"#growth-mindset",{"type":973,"attrs":3393,"content":3394},{"level":1240,"textAlign":118},[3395],{"text":3306,"type":513},{"type":42,"attrs":3397,"content":3398},{"textAlign":118},[3399],{"text":3400,"type":513},"Vor allem, wenn es um spannende Erkenntnisse geht, ist eine transparente Kommunikation enorm wirkungsvoll. Also bspw. Gewinner, auf die niemand gesetzt hatte oder um Konzepte, die kontraintuitiv sind und bestehende Glaubenssätze widerlegen.",{"type":42,"attrs":3402,"content":3403},{"textAlign":118},[3404],{"text":3405,"type":513},"Stelle vor allem die Erkenntnisse in den Vordergrund und hebe hervor, wenn ein mutiges oder kontrastreiches Konzept mit spannenden Erkenntnissen belohnt wurde!",{"type":42,"attrs":3407,"content":3408},{"textAlign":118},[3409,3413],{"text":3410,"type":513,"marks":3411},"a. Review nutzen:",[3412],{"type":936},{"text":3414,"type":513}," Im agilen Methodenbaukasten wäre ein Review Meeting die beste Gelegenheit, um die Resultate und Erkenntnisse zu teilen.",{"type":42,"attrs":3416,"content":3417},{"textAlign":118},[3418,3422],{"text":3419,"type":513,"marks":3420},"b. Townhall- und Allhands-Meetings:",[3421],{"type":936},{"text":3423,"type":513}," Teile Fortschritte und auch spannende Resultate mit einer größeren Gruppe von Kollegen, um “Pull” zu erzeugen.",{"type":42,"attrs":3425,"content":3426},{"textAlign":118},[3427,3431],{"text":3428,"type":513,"marks":3429},"c. Intranet / interne Newsletter:",[3430],{"type":936},{"text":3432,"type":513}," Oft gibt es irgendwo im internen Wissensmanagement (Confluence, Wiki, Slack o.ä.) einen selten genutzten Bereich, in dem Testresultate schlummern. Hole die Erkenntnisse nach vorne und involviere mehr Menschen in die Ergebnisse und Erkenntnisse. Das volle Potenzial wird selten genutzt.",{"type":973,"attrs":3434,"content":3435},{"level":1240,"textAlign":118},[3436],{"text":3315,"type":513},{"type":42,"attrs":3438,"content":3439},{"textAlign":118},[3440],{"text":3441,"type":513},"Im Kern sollen mutige Experimente nicht nur kommunikativ geteilt werden – es sollte aus der Organisation heraus eine positive Anerkennung geben, ein relevantes Feedback oder gar eine Belohnung. Dies ist der Mechanismus, der einer Fehleraversion entgegenwirken soll – daher ist er von großer Bedeutung.",{"type":42,"attrs":3443,"content":3444},{"textAlign":118},[3445,3449],{"text":3446,"type":513,"marks":3447},"a. Leaderboards und Tippspiel:",[3448],{"type":936},{"text":3450,"type":513}," Am einfachsten ist es, Kollegen auf Gewinner tippen zu lassen – ähnlich einem Tippspiel im Fußball. Das führt vor allem dazu, dass die Beteiligten Kollegen lernen, wie oft sie auch falsch liegen. Dazu benötigt es allerdings bereits spannende und mutige Konzepte mit nicht ganz so offensichtlichem Ausgang.",{"type":42,"attrs":3452,"content":3453},{"textAlign":118},[3454,3458],{"text":3455,"type":513,"marks":3456},"b. Anerkennung und Feedback:",[3457],{"type":936},{"text":3459,"type":513}," Noch wichtiger wäre eine formell positive Anerkennung der Erfolge durch eine Führungskraft, idealerweise eine Person, die den kommerziellen Erfolg des Produktes verantwortet. Diese Person kann die Resultate auch auf einer Managementebene teilen. (Wir kommen in Punkt 7 noch zum “Sponsor” und seiner großen Bedeutung.)",{"type":42,"attrs":3461,"content":3462},{"textAlign":118},[3463,3467],{"text":3464,"type":513,"marks":3465},"c. Gamification:",[3466],{"type":936},{"text":3468,"type":513}," Es gibt viele Mechanismen aus dem Bereich “Gamification”, wie z.B. Leaderboards, Unlocking (das “Freischalten” von Errungenschaften) etc., die teamübergreifend genutzt werden können. Wichtig ist, dass diese Systeme nicht nur positive Resultate belohnen, sondern primär auf mutige Konzepte, wichtige Erkenntnisse aus fehlerhaften Resultaten, etc. abzielen.",{"type":973,"attrs":3470,"content":3471},{"level":1240,"textAlign":118},[3472],{"text":3324,"type":513},{"type":42,"attrs":3474,"content":3475},{"textAlign":118},[3476],{"text":3477,"type":513},"Im Kern eines erfolgreichen Experimentierens steckt eine gewisse Demut. Umgekehrt ist es vielleicht leichter verständlich: Menschen, die ohnehin schon wissen, was funktioniert und was nicht, sind die Gegner des Experimentierens. Ihnen kann es nicht schnell genug gehen, sie kennen ja das Resultat schon im Voraus – wozu also noch ein echtes Experiment durchführen?",{"type":42,"attrs":3479,"content":3480},{"textAlign":118},[3481],{"text":3482,"type":513},"Es ist also von großer Bedeutung, Demut zu erzeugen – und das kannst du ganz einfach schaffen, indem du wertvolle Aha-Momente erzeugst. Jedes Mal, wenn jemand “Oh, damit hätte ich nicht gerechnet!” sagt, hast du so einen solchen Moment erzeugt.",{"type":42,"attrs":3484,"content":3485},{"textAlign":118},[3486],{"text":3487,"type":513},"Manchmal können Menschen sich jedoch nicht eingestehen, dass sie falsch lagen. Dann sagen sie “das Experiment war falsch umgesetzt” oder “falsch gemessen”. Vielleicht helfen die folgende Ideen für die härteren Kritiker:",{"type":42,"attrs":3489,"content":3490},{"textAlign":118},[3491,3495],{"text":3492,"type":513,"marks":3493},"a. Nimm Kritiker ernst",[3494],{"type":936},{"text":3496,"type":513}," – wenn sie Zweifel an einem Resultat / Experiment haben, lade sie ein, ebenfalls ein Konzept beizutragen. Geh’ die Extrameile und wiederhole das Experiment mit ihrem Beitrag. Du hast eine einmalige Chance, einen Kritiker zum Beteiligten zu machen!",{"type":42,"attrs":3498,"content":3499},{"textAlign":118},[3500,3504],{"text":3501,"type":513,"marks":3502},"b. Suche dir gezielt",[3503],{"type":936},{"text":3505,"type":513}," typische “Glaubensmuster” heraus, die es zu widerlegen gilt. Jedes Unternehmen hat solche heiligen Kühe – verlasse die Komfortzone und betreibe “Myth Busting”.",{"type":42,"attrs":3507,"content":3508},{"textAlign":118},[3509,3513],{"text":3510,"type":513,"marks":3511},"c. Werde nicht müde",[3512],{"type":936},{"text":3514,"type":513},", den Gewinn durch ein wissenschaftliches Vorgehen immer wieder zu betonen. Du hast oftmals “Entscheider” vor dir, also Führungskräfte, die ihre Position durch ihre Fähigkeit des Entscheidens rechtfertigen. Experimentieren nehmen sie eventuell als Bedrohung wahr.",{"type":973,"attrs":3516,"content":3517},{"level":1240,"textAlign":118},[3518],{"text":3333,"type":513},{"type":42,"attrs":3520,"content":3521},{"textAlign":118},[3522,3524,3528],{"text":3523,"type":513},"Du kannst natürlich die Kultur einer Organisation aus einer lateralen oder operativen Position heraus nicht über Nacht ändern – sei dir dessen bewusst. Oft höre ich den Tipp ",{"text":3525,"type":513,"marks":3526},"“wenn es nicht passt – dann geh’…”",[3527],{"type":1967},{"text":3529,"type":513}," aber das finde ich zu pauschal. Fang’ lieber im kleineren Kreis an, erweitere deinen Einflussbereich und arbeite dich Schritt für Schritt voran.",{"type":42,"attrs":3531,"content":3532},{"textAlign":118},[3533,3537],{"text":3534,"type":513,"marks":3535},"a. Demokratisierung:",[3536],{"type":936},{"text":3538,"type":513}," Sobald du mit der transparenten Kommunikation mehr Kollegen oder Teams begeistert hast, solltest du Zeit und Ressourcen investieren, um das Experimentieren zu demokratisieren. Lass’ mehr Kollegen “mitspielen”, indem du den Zugang erleichterst.",{"type":42,"attrs":3540,"content":3541},{"textAlign":118},[3542,3546],{"text":3543,"type":513,"marks":3544},"b. Kleine Erfolge statt großer Hürden:",[3545],{"type":936},{"text":3547,"type":513}," Auch wenn du weißt, wie wichtig echte KPIs sind – lass’ neue Kollegen erst einmal mit einfachen Experimenten beginnen.",{"type":42,"attrs":3549,"content":3550},{"textAlign":118},[3551,3555],{"text":3552,"type":513,"marks":3553},"c. Höre nicht auf, noch frühere Experimente zu fordern:",[3554],{"type":936},{"text":3556,"type":513}," Leider tun sich Menschen schwer damit, eine Vision oder eine Idee in kleinere Schritte zu zerlegen – liefere immer wieder den Impuls dazu, möglichst früh einen Smoke Test zu machen oder ein MVP zu testen bevor wirklich viele Ressourcen investiert werden.",{"type":973,"attrs":3558,"content":3559},{"level":1240,"textAlign":118},[3560],{"text":3342,"type":513},{"type":42,"attrs":3562,"content":3563},{"textAlign":118},[3564],{"text":3565,"type":513},"Ergänzend zum vorherigen Tipp kannst du je nach Größe der Organisation nicht alles auf einmal schaffen. Manche Teams haben bessere Voraussetzungen als andere, zum Beispiel weil sie besser Einfluss auf betriebswirtschaftlich und strategisch relevante Resultate haben als andere.",{"type":42,"attrs":3567,"content":3568},{"textAlign":118},[3569,3573],{"text":3570,"type":513,"marks":3571},"a. Finde ein Pilot-Team:",[3572],{"type":936},{"text":3574,"type":513}," Analysiere systematisch mögliche Bereiche in Bezug auf ihr Potenzial und die Metriken, die sie beeinflussen können und fokussiere dich auf ein Team / Bereich / Produkt, bei dem die Voraussetzungen stimmen.",{"type":42,"attrs":3576,"content":3577},{"textAlign":118},[3578,3582],{"text":3579,"type":513,"marks":3580},"b. Erzeuge mehr “Pull”",[3581],{"type":936},{"text":3583,"type":513}," und schreibe das Projekt intern aus – Teams können sich als Pilot-Team bewerben. So kreierst du Nachfrage und Commitment statt Reaktanz und Zweifel.",{"type":42,"attrs":3585,"content":3586},{"textAlign":118},[3587,3591],{"text":3588,"type":513,"marks":3589},"c. Erstelle mit dem Pilot-Team",[3590],{"type":936},{"text":3592,"type":513}," eine Roadmap für das aktuelle und das kommende Quartal, verbinde dies mit Planungsprozessen, die bereits bestehen, z.B. OKR.",{"type":42,"attrs":3594,"content":3595},{"textAlign":118},[3596],{"text":3597,"type":513,"marks":3598},"Die folgenden Tipps erfordern etwas mehr Aufwand oder die Zusammenarbeit mit Management, weiteren Teams oder Stakeholdern.",[3599],{"type":1967},{"type":973,"attrs":3601,"content":3602},{"level":1240,"textAlign":118},[3603],{"text":3351,"type":513},{"type":42,"attrs":3605,"content":3606},{"textAlign":118},[3607],{"text":3608,"type":513},"Vielen sind die Zusammenhänge zwischen den beobachteten Symptomen und dem eigentlichen Problem, der Unternehmenskultur, nicht deutlich. Kultur ist eher ein Gefühl, etwas Schwammiges, auf der impliziten Ebene. Es hilft, sich dem Thema bewusst zu werden und die Konsequenzen der Symptome zu dokumentieren, sei’ dir aber dessen bewusst, dass das Thema “Kultur” und “Change” Managementthemen sind – eventuell ergibt es Sinn, solche Themen im “Stealth-Modus” vorzubereiten und andere Begriffe zu verwenden, um Konflikte zu vermeiden:",{"type":42,"attrs":3610,"content":3611},{"textAlign":118},[3612,3616],{"text":3613,"type":513,"marks":3614},"a. Lade dein Team / das Pilot-Team / relevante Stakeholder ein",[3615],{"type":936},{"text":3617,"type":513}," und diskutiere über die aktuelle Situation im Kontext des Experimentierens, mögliche Limitationen, falsche Glaubensmuster und wo die Kultur Defizite oder Einschränkungen hervorbringt.",{"type":42,"attrs":3619,"content":3620},{"textAlign":118},[3621,3625],{"text":3622,"type":513,"marks":3623},"b. Dokumentiere eine Vision",[3624],{"type":936},{"text":3626,"type":513}," – wo wollt ihr hin? Wie funktioniert das Experimentieren in einer idealen Welt? Was ist anders und wie fühlt es sich an? Wozu führt das (Outcomes)?",{"type":42,"attrs":3628,"content":3629},{"textAlign":118},[3630,3634],{"text":3631,"type":513,"marks":3632},"c. Leite daraus eventuell einen Business Case ab",[3633],{"type":936},{"text":3635,"type":513}," – du kannst den betriebswirtschaftlichen Einfluss von Innovation und Experimenten gut in Zahlen ausdrücken und Management-konform dokumentieren.",{"type":973,"attrs":3637,"content":3638},{"level":1240,"textAlign":118},[3639],{"text":3360,"type":513},{"type":42,"attrs":3641,"content":3642},{"textAlign":118},[3643],{"text":3644,"type":513},"Im ersten Schritt werden positive Resultate für den “Buy-in” benötigt – diese positiven Resultate brauchen manchmal Rückendeckung. In jedem Unternehmen gibt es Führungskräfte, die sich mit kultureller Veränderung, digitaler Transformation, Leadership etc. beschäftigen und die gerne Sponsor eines Programms mit konkreten betriebswirtschaftlichen Resultaten sind. Du hast ja aus dem vorherigen Schritt eine Vision und einen Business Case… Eventuell solltest du dich aus deiner Deckung wagen und einen Schritt nach vorne gehen:",{"type":42,"attrs":3646,"content":3647},{"textAlign":118},[3648,3652],{"text":3649,"type":513,"marks":3650},"a. Bringe A/B-Testing auf eine C-Level-konforme Ebene",[3651],{"type":936},{"text":3653,"type":513}," und erkläre die Auswirkungen. Für viele Manager ist das Experimentieren immer noch eine taktische Methode und kein strategisch relevantes Thema.",{"type":42,"attrs":3655,"content":3656},{"textAlign":118},[3657,3661],{"text":3658,"type":513,"marks":3659},"b. Zeige das Potenzial",[3660],{"type":936},{"text":3662,"type":513}," mithilfe eines glaubwürdigen und relevanten Business Case – die große Kunst ist es, ein “weiches” Thema wie Kultur mit harten Kennzahlen zu verbinden. Umsatz, Wachstum, Marktanteil – das sind die harten Währungen in jeder Organisation.",{"type":42,"attrs":3664,"content":3665},{"textAlign":118},[3666,3670,3672,3678],{"text":3667,"type":513,"marks":3668},"c. Suche den Schulterschluss:",[3669],{"type":936},{"text":3671,"type":513}," Zielkonflikte und Kritiker sind eine große Bedrohung, suche daher früh eventuell weitere wichtige Stakeholder und binde sie ein. Analysiere die Stakeholder – hier findest Du eine hilfreiche ",{"text":3673,"type":513,"marks":3674},"Präsentation",[3675],{"type":969,"attrs":3676},{"href":3677,"uuid":118,"anchor":118,"target":118,"linktype":136},"https://slideplayer.com/slide/7235500/",{"text":3679,"type":513}," dazu:",{"type":42,"attrs":3681,"content":3682},{"textAlign":118},[3683],{"text":3684,"type":513,"marks":3685},"A framework for approaching Cultural Change David T Lee October",[3686,3688],{"type":969,"attrs":3687},{"href":3677,"uuid":118,"anchor":118,"target":118,"linktype":136},{"type":936},{"type":973,"attrs":3690,"content":3691},{"level":1240,"textAlign":118},[3692],{"text":3369,"type":513},{"type":42,"attrs":3694,"content":3695},{"textAlign":118},[3696],{"text":3697,"type":513},"Selten gibt es eine im gesamten Team geteilte Klarheit über den Prozess. Es wird immer jemand sagen “klar haben wir einen Prozess” – aber: Wird er von allen gleichermaßen verstanden und gelebt? Nur ein klarer Prozess kann überhaupt optimiert werden:",{"type":42,"attrs":3699,"content":3700},{"textAlign":118},[3701,3705],{"text":3702,"type":513,"marks":3703},"a. Skizziere die Vorgehensweise",[3704],{"type":936},{"text":3706,"type":513}," mit dem Pilot-Team, beschreibe die Instanzen und ihre Bedeutung, definiere die wichtigsten Metriken, um Effizienz und Effektivität des Prozesses messen zu können.",{"type":42,"attrs":3708,"content":3709},{"textAlign":118},[3710,3714],{"text":3711,"type":513,"marks":3712},"b. Erstelle ein Dashboard",[3713],{"type":936},{"text":3715,"type":513},", in dem alle im Unternehmen den Fortschritt erkennen können und teile wichtige Erfolge auch dort.",{"type":42,"attrs":3717,"content":3718},{"textAlign":118},[3719,3723],{"text":3720,"type":513,"marks":3721},"c. Überlege regelmäßig gemeinsam",[3722],{"type":936},{"text":3724,"type":513}," mit den Stakeholdern, wie der Optimierungsprozess weiter verbessert werden kann – wo gibt es Engpässe? Wo geht zu viel Zeit verloren? Was sind häufige Gründe für fehlende Resultate? Bringe den Fortschritt und die Erfolge immer wieder auch mit der kulturellen Veränderung zusammen.",{"type":973,"attrs":3726,"content":3727},{"level":1240,"textAlign":118},[3728],{"text":3378,"type":513},{"type":42,"attrs":3730,"content":3731},{"textAlign":118},[3732],{"text":3733,"type":513},"Sobald du mit deinen Teams wirksam, mutig und kontrastreich experimentierst, wird es mehr und mehr Stakeholder geben. Eventuell sind die Ziele / KPIs der Experimente im Widerspruch zu den Zielen und KPIs anderer Teams. Solche Widersprüche sind oft ein wahrer Killer für Experimente und damit auch schädlich für die Kultur des Experimentierens.",{"type":42,"attrs":3735,"content":3736},{"textAlign":118},[3737,3741],{"text":3738,"type":513,"marks":3739},"a. Suche aktiv den Schulterschluss",[3740],{"type":936},{"text":3742,"type":513}," und entwickle das Programm weiter – welche gemeinsamen Metriken gibt es? Wie sind sie vereinbar? Braucht es eventuell ein “Overall Evaluation Criterion”, um mögliche Konflikte aufzulösen?",{"type":42,"attrs":3744,"content":3745},{"textAlign":118},[3746,3750],{"text":3747,"type":513,"marks":3748},"b. Hole dir",[3749],{"type":936},{"text":3751,"type":513}," nicht nur bezüglich Ziele und Abläufe ein Commitment anderer Stakeholder – mache sie zu echten Verbündeten. Ihr arbeitet unter dem Strich für die gleiche Sache!",{"type":973,"attrs":3753,"content":3754},{"level":1240,"textAlign":118},[3755],{"text":3387,"type":513},{"type":42,"attrs":3757,"content":3758},{"textAlign":118},[3759],{"text":3760,"type":513},"Letztlich ist die gewünschte kulturelle Veränderung eine Bewegung in Richtung eines “Growth Mindsets” in der Organisation. Für viele Entscheider und eher dominante Manager-Typen, die meist auf der Suche nach Quick-wins sind und sich als Entscheider sehen, ist eine solche Kultur oft eine subjektiv implizite Bedrohung.",{"type":42,"attrs":3762,"content":3763},{"textAlign":118},[3764,3768],{"text":3765,"type":513,"marks":3766},"a. Nur mit hilfe der Resultate",[3767],{"type":936},{"text":3769,"type":513}," kannst du eine attraktive und begehrlichere Alternative erzeugen. Zwinge niemanden – das erzeugt nur Reaktanz, aber höre nicht auf zu evangelisieren und aufzuklären.",{"type":42,"attrs":3771,"content":3772},{"textAlign":118},[3773,3777],{"text":3774,"type":513,"marks":3775},"b. Hole Widersacher ab",[3776],{"type":936},{"text":3778,"type":513},", nimm sie ernst, lade sie ein selbst Varianten für Experimente zu entwickeln.",{"type":42,"attrs":3780,"content":3781},{"textAlign":118},[3782,3786],{"text":3783,"type":513,"marks":3784},"c. Demokratisiere dein Programm",[3785],{"type":936},{"text":3787,"type":513}," – nur einfache, kleine Veränderungen können Schritt für Schritt etwas erreichen. Simon Sinek erklärt das Prinzip gut in diesem Video",{"_uid":3789,"caption":3790,"component":3134,"video_embed":3793,"video_upload":3794,"overlay_image":3796},"819c0242-b1a6-4097-a6b2-dca41e8c6b4f",{"type":39,"content":3791},[3792],{"type":42},"https://www.youtube-nocookie.com/embed/N9d0NqSztWA?rel=0",{"id":118,"alt":118,"name":30,"focus":118,"title":118,"source":118,"filename":30,"copyright":118,"fieldtype":49,"meta_data":3795},{},{"id":118,"alt":118,"name":30,"focus":118,"title":118,"source":118,"filename":30,"copyright":118,"fieldtype":49,"meta_data":3797},{},{"_uid":3799,"text":3800,"component":1058},"c274bb2b-0d72-4dfc-8ac7-7912e80200fa",{"type":39,"content":3801},[3802,3807],{"type":42,"attrs":3803,"content":3804},{"textAlign":118},[3805],{"text":3806,"type":513},"Ich hoffe, die Tipps sind nicht zu abstrakt und helfen dir im Alltag.",{"type":42,"attrs":3808,"content":3809},{"textAlign":118},[3810],{"text":3811,"type":513},"Egal wo du in deiner Rolle als Optimierer, CRO-Manager, A/B-Testing-Experte oder (setze hier deinen Jobtitel ein) gerade steckst: Es gibt mehr als den reinen Uplift, es geht darum, die Transformation zu beschleunigen und weg von Überzeugungen, Glaubensmustern und traditionellen Entscheiderfunktionen hin zu einem wissenschaftlich arbeitenden System zu kommen, das schneller bessere Entscheidungen trifft.",{"_uid":3813,"image":3814,"caption":3818,"component":1071},"12c90bf4-cffa-4d25-86e3-b0e90bd4be90",{"alt":3815,"src":3816,"name":30,"focus":30,"title":118,"source":30,"filename":3816,"copyright":30,"fieldtype":49,"meta_data":3817,"is_external_url":81},"unternehmenskultur-glaubensmuster-verandern-cultural-change","https://storage.googleapis.com/kk-website-assets/PHTUUkJo_unternehmenskultur-glaubensmuster-verandern-cultural-change-820x476.jpg",{"alt":3815,"title":118,"source":30,"copyright":30},{"type":39,"content":3819},[3820],{"type":42,"content":3821},[3822],{"text":3823,"type":513},"Du kannst strategisches Experimentieren nutzen, um Glaubenssätze zu lösen und die Unternehmenskultur in eine Kultur des Experimentierens wandeln.",{"_uid":3825,"text":3826,"component":1058},"cfac3127-8df5-41a4-bd77-a70619e6d9e9",{"type":39,"content":3827},[3828,3836],{"type":42,"attrs":3829,"content":3830},{"textAlign":118},[3831,3833,3834],{"text":3832,"type":513},"Ein systematischer Ansatz, der kontrollierbar messbare Resultate liefert, wird sich langfristig durchsetzen.",{"type":1231},{"text":3835,"type":513},"Habe Geduld und bleib’ dran!",{"type":42,"attrs":3837,"content":3838},{"textAlign":118},[3839,3841,3847],{"text":3840,"type":513},"Ich freue mich auf wertvolle Ergänzungen, Best Practice Beispiele und Feedback aus dem Alltag! Hinterlasse einfach einen Kommentar oder ",{"text":3842,"type":513,"marks":3843},"bewirb dich als Growth Ambassador",[3844],{"type":969,"attrs":3845},{"href":2699,"uuid":389,"anchor":118,"target":2700,"linktype":31,"story":3846},{"name":391,"id":2702,"uuid":389,"slug":2703,"url":390,"full_slug":390,"_stopResolving":81},{"text":1381,"type":513},"Clash of Cultures oder Unternehmenskultur im Wandel? Tipps und Methoden, um eine starre und risikoaverse Unternehmenskultur in eine Kultur des Experimentierens zu transformieren.",{"alt":2520,"src":3850,"name":30,"focus":30,"title":2520,"source":30,"filename":3850,"copyright":30,"fieldtype":49,"meta_data":3851,"is_external_url":81},"https://storage.googleapis.com/kk-website-assets/nSTBjA0B_kK-Website-Titelbild-1620-x-500-px-Kultur-des-Experimentierens-1-1620x500.png",{"alt":2520,"title":2520,"source":30,"copyright":30},[3853],"491d42eb-e892-4c21-bba7-75e8ea5c0bce",[3855,3859,3863],{"name":1679,"created_at":1680,"published_at":1681,"updated_at":1680,"id":1682,"uuid":1675,"content":3856,"slug":1686,"full_slug":1687,"sort_by_date":118,"position":1688,"tag_list":3857,"is_startpage":51,"parent_id":1690,"meta_data":118,"group_id":1691,"first_published_at":1692,"release_id":118,"lang":124,"path":118,"alternates":3858,"default_full_slug":118,"translated_slugs":118,"_stopResolving":81},{"_uid":1684,"component":1685},[],[],{"name":2468,"created_at":2469,"published_at":1681,"updated_at":2469,"id":2470,"uuid":2471,"content":3860,"slug":2474,"full_slug":2475,"sort_by_date":118,"position":2476,"tag_list":3861,"is_startpage":51,"parent_id":1690,"meta_data":118,"group_id":2478,"first_published_at":1692,"release_id":118,"lang":124,"path":118,"alternates":3862,"default_full_slug":118,"translated_slugs":118,"_stopResolving":81},{"_uid":2473,"component":1685},[],[],{"name":1679,"created_at":2481,"published_at":2482,"updated_at":2483,"id":2484,"uuid":2485,"content":3864,"slug":2488,"full_slug":2489,"sort_by_date":118,"position":2490,"tag_list":3865,"is_startpage":51,"parent_id":1690,"meta_data":118,"group_id":2492,"first_published_at":1692,"release_id":118,"lang":124,"path":118,"alternates":3866,"default_full_slug":118,"translated_slugs":118,"_stopResolving":81},{"_uid":2487,"component":1685},[],[],[],[3869,3872,3876],{"_uid":3870,"link":3871,"text":1728,"component":59},"fcfcc05a-ad6f-4c82-b2b8-34b6d9aacba7",{"id":1726,"url":1727,"linktype":31,"fieldtype":32,"cached_url":1727},{"_uid":3873,"link":3874,"text":442,"component":59},"8c632aee-9259-43ad-b5d3-681e021a38ac",{"id":1732,"url":1733,"linktype":31,"fieldtype":32,"cached_url":1733,"story":3875},{"name":442,"id":1735,"uuid":1732,"slug":440,"url":1733,"full_slug":1733,"_stopResolving":81},{"_uid":3877,"link":3878,"text":2520,"component":59},"e870e9d4-5d00-4df5-9d97-426823c843dd",{"id":2525,"url":3879,"linktype":31,"fieldtype":32,"cached_url":3879,"story":3880},"de/blog/innovation-management/kultur-des-experimentierens",{"name":2520,"id":2524,"uuid":2525,"slug":3881,"url":3882,"full_slug":3882,"_stopResolving":81},"kultur-des-experimentierens","de/innovation-management/kultur-des-experimentierens",[],"21",[],[],-100,[3889,3890],"Desillusionierung (Reifegrad)","Gamification","e3e02545-7fef-4b2a-aeb3-f76636a8373a","2020-11-27T07:00:32.000Z",[],{"name":3895,"created_at":3896,"published_at":3897,"updated_at":3898,"id":3899,"uuid":3900,"content":3901,"slug":4438,"full_slug":4439,"sort_by_date":118,"position":4444,"tag_list":4445,"is_startpage":51,"parent_id":2515,"meta_data":118,"group_id":4446,"first_published_at":4447,"release_id":118,"lang":124,"path":118,"alternates":4448,"default_full_slug":118,"translated_slugs":118},"Wie Betzold agile Produktentwicklung und Innovieren für planbaren Erfolg verbindet","2025-10-15T16:20:11.973Z","2026-02-16T08:28:48.063Z","2026-02-16T08:28:48.113Z",101808586678782,"55be05e6-859e-4cb7-843e-ada6f9034686",{"seo":3902,"_uid":3904,"body":3905,"text":4397,"image":4398,"footer":30,"header":30,"authors":4401,"category":1675,"headline":3895,"component":1676,"categories":4403,"bottom_head":4424,"breadcrumbs":4425,"seo_noindex":51,"sidebar_cta":4440,"reading_time":4441,"seo_nofollow":51,"seo_canonical":30,"bottom_buttons":4442,"additional_slot":4443,"sidebar_cta_enabled":81,"sidebar_toc_enabled":81},{"title":3895,"plugin":912,"og_image":30,"og_title":3895,"description":3903,"twitter_image":30,"twitter_title":3895,"og_description":3903,"twitter_description":3903},"Innovationsmanagement mit agiler Produktentwicklung: Betzold-E-Commerce Fallbeispiel mit MVP-Entwicklung für planbares Wachstum.","25e56d54-cc64-4227-9c8b-4b877133a109",[3906,3975,3986,4058,4069,4118,4129,4189,4200,4229,4240],{"_uid":3907,"text":3908,"component":1058},"928512f7-fe04-4fe2-b7e0-c9adab05c5d7",{"type":39,"content":3909},[3910,3915,3928,3937,3942,3947,3952,3957,3962],{"type":42,"attrs":3911,"content":3912},{"textAlign":118},[3913],{"text":3914,"type":513},"Gerade in der heutigen Zeit ist es ein riskantes Spiel neue Produkte in aufwendigen Projekten auf den Markt zu bringen oder ohne Daten in die Produktentwicklung zu gehen.",{"type":42,"attrs":3916,"content":3917},{"textAlign":118},[3918,3920,3926],{"text":3919,"type":513},"Wenn man erst einmal, wie z.B. ",{"text":3921,"type":513,"marks":3922},"Hertz, über 30 Millionen im Relaunch verbrannt",[3923],{"type":969,"attrs":3924},{"href":3925,"uuid":118,"anchor":118,"target":118,"linktype":136},"https://www.konversionskraft.de/website-relaunch/hertz-verklagt-accenture-relaunch-desaster.html",{"text":3927,"type":513}," hat, weißt du wahrscheinlich worauf wir hinaus wollen. Experimentieren ist nicht irgendeine nette Methode für agile Produktteams, sondern ein kritischer strategischer Überlebensfaktor geworden.",{"type":42,"attrs":3929,"content":3930},{"textAlign":118},[3931,3933],{"text":3932,"type":513},"In diesem Beitrag erhältst du einen Einblick, wie es Betzold im Alltag geschafft hat, ",{"text":3934,"type":513,"marks":3935},"die Entwicklung innovativer Ideen in Einklang mit den Unternehmenszielen zu bringen.",[3936],{"type":936},{"type":42,"attrs":3938,"content":3939},{"textAlign":118},[3940],{"text":3941,"type":513},"Wir werden uns anschauen, wie eine erfolgreiche agile Produkt- und MVP-Entwicklung durch den Growth Process, Daten und Konsumpsychologie ermöglicht wurde.",{"type":973,"attrs":3943,"content":3944},{"level":975,"textAlign":118},[3945],{"text":3946,"type":513},"Planbares Wachstum & der Growth Process",{"type":42,"attrs":3948,"content":3949},{"textAlign":118},[3950],{"text":3951,"type":513},"Auch wenn im Unternehmensalltag täglich unterschiedliche Ziele, Ansichten und Ideen aufeinandertreffen, helfen uns agile Arbeitsweisen und wirksame Methoden weiter, bessere Produkte zu entwickeln und positive Ergebnisse (z.B. Wachstum) zu erzielen.",{"type":42,"attrs":3953,"content":3954},{"textAlign":118},[3955],{"text":3956,"type":513},"Betzold ist es seit Jahren erfolgreich gelungen, den digitalen Wandel im Bildungssektor vom reinen Katalog-Geschäft hin zu einem stabilen Hybrid aus Katalog und Onlinehandel zu verwandeln. Das Sortiment des etablierten Familienunternehmens umfasst heute über 100.000 Artikel  für Lern- und Lehrmittelbedarf im Onlineshop, inklusive umfassender Logistik. Auch im B2B-Bereich glänzt der Shop, was der Usability-Award im B2B-Bereich 2018 nochmals bestätigt hat.",{"type":42,"attrs":3958,"content":3959},{"textAlign":118},[3960],{"text":3961,"type":513},"Selbstverständlich ruht sich Betzold nicht auf den Lorbeeren vergangener Innovationen aus. Das Unternehmen prüft konstant, wie sich Wettbewerbsvorteile im E-Commerce strategisch weiterentwickeln und Wachstumshypothesen erzeugen lassen.",{"type":42,"attrs":3963,"content":3964},{"textAlign":118},[3965,3967,3973],{"text":3966,"type":513},"Gute Wachstumshypothesen sind dabei das Resultat einer systematischen Erforschung der Customer Experience. Da häufig das Verständnis von der Kundenrealität fehlt, werden solche Hypothesen in der Regel nicht einfach spontan generiert. Bei konversionsKRAFT haben wir aus diesem Verständnis heraus den Agile Growth Process Prozess entwickelt, der analog zum ",{"text":3968,"type":513,"marks":3969},"McKinsey 3 Horizons Modell",[3970],{"type":969,"attrs":3971},{"href":3972,"uuid":118,"anchor":118,"target":2700,"linktype":136},"https://www.mckinsey.com/capabilities/strategy-and-corporate-finance/our-insights/enduring-ideas-the-three-horizons-of-growth",{"text":3974,"type":513}," aufzeigt, welche Ebenen des Experimentierens unterschieden werden müssen.",{"_uid":3976,"image":3977,"caption":3981,"component":1071},"d4d3f18c-4c83-4283-b05b-f90a8fbed6eb",{"alt":3978,"src":3979,"name":30,"focus":30,"title":118,"source":30,"filename":3979,"copyright":30,"fieldtype":49,"meta_data":3980,"is_external_url":81},"konversionsKRAFT-Agile-Growth-Process.","https://storage.googleapis.com/kk-website-assets/3VG_bL-E_konversionsKRAFT-Agile-Growth-Process-820x461.jpeg",{"alt":3978,"title":118,"source":30,"copyright":30},{"type":39,"content":3982},[3983],{"type":42,"content":3984},[3985],{"text":3978,"type":513},{"_uid":3987,"text":3988,"component":1058},"419d1404-2cb9-4953-9971-c278861adeb1",{"type":39,"content":3989},[3990,3994,3998,4004,4025,4029,4033,4049,4054],{"type":42,"content":3991},[3992],{"text":3993,"type":513},"Er zeigt, welche Experimente eher taktische Fragen beantworten und welche Experimente Wachstums-relevante Prinzipien untersuchen (Beispiel: „Hilft uns das Prinzip der Versandkostenkommunikation höhere Average Order Values zu erzielen?“). Letzteres bezeichnen wir als „qualifizierte Wachstumshypothese“ im Gegensatz zur „taktischen Fragestellung“ (z.B. Welche Texte, welche Button-Beschriftung funktioniert besser?).",{"type":42,"content":3995},[3996],{"text":3997,"type":513},"Mittels des Agile Growth Process konnten neue Innovations- und Personalisierungs-Maßnahmen evaluiert werden. 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Sobald sich eine Hypothese mit einem Unternehmensziel verknüpfen lässt, entsteht die Grundlage, um Erkenntnisse in echtes Wachstum zu transformieren.",{"type":42,"content":4030},[4031],{"text":4032,"type":513},"Wie haben wir dieses Framework in der Praxis umgesetzt?",{"type":42,"content":4034},[4035,4039,4040,4042,4043],{"text":4036,"type":513,"marks":4037},"Du willst mehr über die Betzold Erfolge erfahren?",[4038],{"type":936},{"type":1231},{"text":4041,"type":513},"Lies mehr in der Case Study zur Personalisierung. Erfahre wie Betzold seine Conversions um 32% durch den Einsatz der richtigen Technologien und mit Personlaisierung gesteigert hat.",{"type":1231},{"text":4044,"type":513,"marks":4045},"Hier geht’s zur Betzold Case Study",[4046],{"type":969,"attrs":4047},{"href":4048,"uuid":118,"anchor":118,"target":118,"linktype":136},"https://www.konversionskraft.de/case-studies/case-study-betzold",{"type":973,"attrs":4050,"content":4051},{"level":975},[4052],{"text":4053,"type":513},"Analysieren & Priorisieren: Datenbasierte Hypothesenentwicklung für besseres Innovationsmanagement",{"type":42,"content":4055},[4056],{"text":4057,"type":513},"Im ersten Schritt wurde durch eine Hotjar-Umfrage auf der Shop-Dankesseite die Verteilung der Zielgruppe sowie mögliche Wunschvorstellungen an ein Kundenkonto untersucht.",{"_uid":4059,"image":4060,"caption":4063,"component":1071},"38aed7be-cb01-4443-aefc-29243af1265b",{"alt":118,"src":4061,"name":30,"focus":30,"title":118,"source":30,"filename":4061,"copyright":30,"fieldtype":49,"meta_data":4062,"is_external_url":81},"https://storage.googleapis.com/kk-website-assets/AmEC01_K_Betzold-Hotjar-Umfrage-um-Bedu%CC%88rfnisse-und-Kundenstruktur-zu-verstehen-820x485.jpg",{"alt":118,"title":118,"source":30,"copyright":30},{"type":39,"content":4064},[4065],{"type":42,"content":4066},[4067],{"text":4068,"type":513},"Hotjar-Umfrage, um Bedürfnisse und Kundenstruktur zu verstehen",{"_uid":4070,"text":4071,"component":1058},"aeca60ef-719b-412b-95e1-10faeb4e2095",{"type":39,"content":4072},[4073,4078,4083,4090,4099],{"type":42,"attrs":4074,"content":4075},{"textAlign":118},[4076],{"text":4077,"type":513},"Anschließend wurden die verschiedenen Antworten priorisiert. Einfachheit, Speicher-Funktionen und Lieferstatus wurden hierbei innerhalb der Umfrage häufig angegeben.",{"type":42,"attrs":4079,"content":4080},{"textAlign":118},[4081],{"text":4082,"type":513},"Die Herleitung der Hypothese entstand aus dem Gedanken heraus, Shop-Besuchern das Gefühl zu geben, individuelle und auf ihre Bedürfnisse persönlich abgestimmte Inhalte zu erhalten.",{"type":42,"attrs":4084,"content":4085},{"textAlign":118},[4086],{"text":4087,"type":513,"marks":4088},"Folgende Hypothese wurde nach der Datenerhebung aufgestellt:",[4089],{"type":936},{"type":1023,"content":4091},[4092],{"type":42,"attrs":4093,"content":4094},{"textAlign":118},[4095],{"text":4096,"type":513,"marks":4097},"Wenn der Nutzer den Shop nach seinen Wünschen anpassen kann, kauft er häufiger ein und bleibt Betzold treu, weil er sich hier selbst verwirklichen kann und persönlich aufgehoben fühlt",[4098],{"type":1967},{"type":42,"attrs":4100,"content":4101},{"textAlign":118},[4102,4104,4116],{"text":4103,"type":513},"Das folgende Konzept basierte auf den ",{"text":4105,"type":513,"marks":4106},"konsumpsychologischen Prinzipien",[4107],{"type":969,"attrs":4108},{"href":4109,"uuid":4110,"anchor":118,"target":2700,"linktype":31,"story":4111},"/de/behavior-patterns/behavior-patterns","8b1e42bf-fe0b-4fda-a90d-152e6538f045",{"name":4112,"id":4113,"uuid":4110,"slug":4114,"url":4115,"full_slug":4115,"_stopResolving":81},"Konsumpsychologie und Behavior Patterns: Was Conversion-Optimierer wissen müssen",101808431813096,"behavior-patterns","de/behavior-patterns/behavior-patterns",{"text":4117,"type":513}," des „IKEA-Effects” sowie dem Drang nach „Selbstverwirklichung“.",{"_uid":4119,"image":4120,"caption":4123,"component":1071},"c63657d3-fb6c-44f8-8268-175088eb9c24",{"alt":118,"src":4121,"name":30,"focus":30,"title":118,"source":30,"filename":4121,"copyright":30,"fieldtype":49,"meta_data":4122,"is_external_url":81},"https://storage.googleapis.com/kk-website-assets/qYYc_onN_Betzold-Ikea-Effekt-hypothese-820x278.jpg",{"alt":118,"title":118,"source":30,"copyright":30},{"type":39,"content":4124},[4125],{"type":42,"content":4126},[4127],{"text":4128,"type":513},"Herleitung der Hypothese auf Basis konsumpsychologischer Prinzipien wie dem IKEA-Effect: Etwas selbst Zusammengebautes bzw. Erzeugtes gewinnt deutlich an subjektiv empfundenem Wert verglichen mit gleichwertigen, aber bereits fertigen Dingen.",{"_uid":4130,"text":4131,"component":1058},"64156c01-bdb2-47c4-8864-a36941824a6b",{"type":39,"content":4132},[4133,4137,4143,4164,4168,4174],{"type":42,"content":4134},[4135],{"text":4136,"type":513},"Die Idee einer Personalisierungsmaßnahme wurde nun durch die Kombination aus MVP-Entwicklung, dem Einsatz von Behavior Pattern, Daten und Testing in das für Kunden nützliche Konzept gebracht.",{"type":42,"content":4138},[4139],{"text":4140,"type":513,"marks":4141},"Die Fragen waren nun:",[4142],{"type":936},{"type":942,"attrs":4144,"content":4145},{"tight":51},[4146,4152,4158],{"type":946,"content":4147},[4148],{"type":42,"content":4149},[4150],{"text":4151,"type":513},"Was erhält der Kunde, nachdem er die Fragen beantwortet hat?",{"type":946,"content":4153},[4154],{"type":42,"content":4155},[4156],{"text":4157,"type":513},"Wo wird er die Konsequenz aus seinen Antworten als User Experience erleben?",{"type":946,"content":4159},[4160],{"type":42,"content":4161},[4162],{"text":4163,"type":513},"Welches MVP sollte für einen ersten Test entwickelt werden?",{"type":42,"content":4165},[4166],{"text":4167,"type":513},"Ein neuer Shop-Bereich “Mein Betzold” wurde konzipiert.",{"type":42,"content":4169},[4170],{"text":4171,"type":513,"marks":4172},"Dieser Shop-Bereich enthält eine Übersicht der beliebtesten Artikel je Kundentyp und zeichnet sich in der MVP-Entwicklung durch folgende Merkmale aus:",[4173],{"type":936},{"type":942,"attrs":4175,"content":4176},{"tight":51},[4177,4183],{"type":946,"content":4178},[4179],{"type":42,"content":4180},[4181],{"text":4182,"type":513},"Der dedizierte und erlebbare Shop-Bereich bietet direkten Mehrwert und optimiert die Segmentierung und Personalisierung, was zur direkten Verbesserung des Kundenverständnisses beiträgt.",{"type":946,"content":4184},[4185],{"type":42,"content":4186},[4187],{"text":4188,"type":513},"Auch ohne Registrierung ist es möglich, die individuell bestimmbaren Shop-Kategorien nach einer ersten Präferenzeingabe für die Nutzer auszuspielen. Je nach Bedarf existiert die Möglichkeit, diesen Bereich später zu speichern, was möglichst viele Besucher “Mein Betzold” ausprobieren lässt.",{"_uid":4190,"image":4191,"caption":4194,"component":1071},"bef6049c-2d21-40e3-9696-d82cbd561a5c",{"alt":118,"src":4192,"name":30,"focus":30,"title":118,"source":30,"filename":4192,"copyright":30,"fieldtype":49,"meta_data":4193,"is_external_url":81},"https://storage.googleapis.com/kk-website-assets/hlCmEXue_Mein-Betzold-Ansicht.jpg",{"alt":118,"title":118,"source":30,"copyright":30},{"type":39,"content":4195},[4196],{"type":42,"content":4197},[4198],{"text":4199,"type":513},"Beispielansicht der aktiven Personalisierung “Mein Betzold”",{"_uid":4201,"text":4202,"component":1058},"6094d539-a5d1-4900-9165-933e9d5b067d",{"type":39,"content":4203},[4204,4208,4212,4217,4221,4225],{"type":42,"content":4205},[4206],{"text":4207,"type":513},"Der aus der Selbsteinschätzung erzeugte Bereich zeigt die zuvor ausgewählten Produktkategorien, je nach Verfügbarkeit passende Blogbeiträge und weitere nützliche Inhalte an. Ein eigener Avatar rundet die persönliche Note ab.",{"type":42,"content":4209},[4210],{"text":4211,"type":513},"Im Live-Betrieb werden sich Shop-Besucher später aktiv selber klassifizieren und die Vorlieben auswählen können. Diese Einordnung stellt zukünftig die Grundlage für einen Ansatz zur Personalisierung durch “Mein Betzold” dar.",{"type":973,"attrs":4213,"content":4214},{"level":975},[4215],{"text":4216,"type":513},"Validieren: In vier Wochen von der Idee zum messbaren Erfolg",{"type":42,"content":4218},[4219],{"text":4220,"type":513},"Elemente und Funktionen eines A/B-Tests müssen bei Erfolg meist neu gebaut werden. Daher wurde die Testumgebung so konzipiert, dass ein direkt integrierbares Modul entstand, um sich nahtlos in einen Test und in spätere Live-Versionen zu integrieren.",{"type":42,"content":4222},[4223],{"text":4224,"type":513},"Es wurde also ein Modul gebaut und mittels A/B-Testing-Tool als neues Feature implementiert. Dieser MVP-Ansatz trägt maßgeblich dazu bei, dass das Innovationsmanagement mit sehr wenig Aufwand verbunden ist.",{"type":42,"content":4226},[4227],{"text":4228,"type":513},"Dieses Modul kann nach erfolgreichem Testing direkt übernommen werden – lediglich die Anbindung an die Seite muss abschließend umgesetzt werden. Dadurch können hohe Kosten der Produktentwicklung und nachträglichen Integrierung weitestgehend reduziert werden.",{"_uid":4230,"image":4231,"caption":4234,"component":1071},"32647f05-e7bc-4bcc-ae05-b21db1074650",{"alt":118,"src":4232,"name":30,"focus":30,"title":118,"source":30,"filename":4232,"copyright":30,"fieldtype":49,"meta_data":4233,"is_external_url":81},"https://storage.googleapis.com/kk-website-assets/0NenBhnp_Betzold-Experiment-Varianten-820x491.png",{"alt":118,"title":118,"source":30,"copyright":30},{"type":39,"content":4235},[4236],{"type":42,"content":4237},[4238],{"text":4239,"type":513},"Links die Control, rechts die Beispielvariante für die Startseite, um in den Personalisierungs-Funnel zu leiten.",{"_uid":4241,"text":4242,"component":1058},"ef36569f-af6f-4fe2-8f44-ef7b7ffe4f2a",{"type":39,"content":4243},[4244,4248,4252,4256,4279,4283,4287,4291,4295,4299,4314,4324,4338,4342,4347,4359,4363,4370,4376,4380,4387,4393],{"type":42,"content":4245},[4246],{"text":4247,"type":513},"Innerhalb der Navigation und in einem eigenen Content-Bereich wurde der neue Bereich “Mein Betzold” promotet. Sobald Nutzer die kurze Abfrage durchlaufen haben, werden sie in einen eigenständigen Bereich mit personalisierten Inhalten und weiterführenden Kategorien geleitet.",{"type":42,"content":4249},[4250],{"text":4251,"type":513},"Mittels bestehender API wurde eine Schnittstelle zur Verfügung gestellt, damit die gesammelten Daten im Kundenkonto des Nutzers gespeichert und bei Bedarf wieder ausgelesen werden können. Somit gingen keine Daten verloren und standen abteilungsübergreifend zur Verfügung.",{"type":42,"content":4253},[4254],{"text":4255,"type":513},"Nach dem initialen Testzeitraum von 3 Wochen wurden die ersten Erkenntnisse dokumentiert. Diese müssen jedoch in weiteren bzw. längeren Testphasen validiert werden. Nichtsdestotrotz konnte bereits nach wenigen Wochen eine Veränderung festgestellt werden:",{"type":998,"attrs":4257,"content":4258},{"order":1000,"tight":51},[4259,4269],{"type":946,"content":4260},[4261],{"type":42,"content":4262},[4263,4267],{"text":4264,"type":513,"marks":4265},"32% Order-CR:",[4266],{"type":936},{"text":4268,"type":513}," Besucher, die den Layer zur Personalisierung nutzten, konvertierten deutlich öfter als ohne (7%).",{"type":946,"content":4270},[4271],{"type":42,"content":4272},[4273,4277],{"text":4274,"type":513,"marks":4275},"21% Kategorieaufrufe:",[4276],{"type":936},{"text":4278,"type":513}," Nach der Personalisierung haben mehr Besucher weitere vorgeschlagene Kategorien genutzt.",{"type":42,"content":4280},[4281],{"text":4282,"type":513},"Um eine neue Idee oder ein neues Feature messbar in wenigen Wochen an den Start zu bringen, müssen natürlich entsprechend die Bereitschaft und Ressourcen vorhanden sein. Unterschiedliche Stakeholder in ein Boot zu bekommen ist nach wie vor eine der Herausforderungen für viele Unternehmen.",{"type":42,"content":4284},[4285],{"text":4286,"type":513},"Die agile Arbeitsweise und MVP-Entwicklung in diesem Praxisbeispiel zeigt jedoch, dass innerhalb weniger Wochen ein Personalisierungskonzept für den Live-Test erstellt und umgesetzt werden kann. Die Modulentwicklung nahm dabei lediglich eine Woche in Anspruch und bestätigt den schlanken Anspruch an die innovative Ideenentwicklung.",{"type":42,"content":4288},[4289],{"text":4290,"type":513},"Ein weiterer großer Vorteil ist es, dass die generierten Daten nun in allen Bereichen wieder aufgegriffen werden können und nicht getrennt voneinander lagern.",{"type":42,"content":4292},[4293],{"text":4294,"type":513},"Was können wir daraus lernen?",{"type":42,"content":4296},[4297],{"text":4298,"type":513},"Wir sollten im Alltag genau prüfen, welche Hebel für planbares Wachstum wir nutzen und einführen sollten:",{"type":998,"attrs":4300,"content":4301},{"order":1000,"tight":51},[4302,4308],{"type":946,"content":4303},[4304],{"type":42,"content":4305},[4306],{"text":4307,"type":513},"Es braucht ein sauberes Framework z.B. den Growth Process, um nur wirklich gute Ideen umzusetzen. Es sollte das Ziel von Unternehmen sein, strukturiertes Vorgehen und eine saubere technische Lösung für ressourcenschonende Innovationsentwicklung voranzutreiben.",{"type":946,"content":4309},[4310],{"type":42,"content":4311},[4312],{"text":4313,"type":513},"Rapid Innovation: Marktbegleiter überholen durch schnelle Innovationen, die mittels MVP ausprobiert und erst nach Erfolg ausgerollt werden. Mittels Frameworks kann der gezielte Einsatz von Experimenten für planbaren Business-Impact strategisch eingesetzt werden.",{"type":42,"content":4315},[4316,4318,4323],{"text":4317,"type":513},"Wir empfehlen dir abschließend noch unsere Reihe über die “agile Tretmühle –",{"text":4319,"type":513,"marks":4320},"Warum fehlende Effektivität in agilen Produktteams das Unternehmenswachstum bremst (Part I)”",[4321],{"type":969,"attrs":4322},{"href":2818,"uuid":118,"anchor":118,"target":118,"linktype":136},{"text":1381,"type":513},{"type":42,"content":4325},[4326,4330,4331,4332,4333],{"text":4327,"type":513,"marks":4328},"Case Study – Personalsisierung bei Betzold",[4329],{"type":936},{"type":1231},{"text":4041,"type":513},{"type":1231},{"text":4044,"type":513,"marks":4334},[4335,4336],{"type":936},{"type":969,"attrs":4337},{"href":4048,"uuid":118,"anchor":118,"target":118,"linktype":136},{"type":42,"content":4339},[4340],{"text":4341,"type":513},"Viel Spaß beim Innovieren und Entwickeln!",{"type":973,"attrs":4343,"content":4344},{"level":1240},[4345],{"text":4346,"type":513},"Unser Projektteam",{"type":42,"content":4348},[4349,4355],{"type":4350,"attrs":4351},"image",{"alt":4352,"src":4353,"name":30,"focus":30,"title":118,"source":30,"filename":4353,"copyright":30,"fieldtype":49,"meta_data":4354,"is_external_url":81},"Stefan Mayer","https://storage.googleapis.com/kk-website-assets/O85NZL03_Stefan-M.jpg",{"alt":4352,"title":118,"source":30,"copyright":30},{"text":4356,"type":513,"marks":4357},"Stefan Mayer, Konzeption",[4358],{"type":936},{"type":42,"content":4360},[4361],{"text":4362,"type":513},"Stefan Mayer ist Senior UX Consultant bei konversionsKRAFT. Seine Expertise liegt darin, verhaltenspsychologische Prinzipien als Bausteine für erfolgreiche Optimierungskonzepte einzusetzen. Das Erkennen und Motivieren der Nutzer steht für ihn an erster Stelle. In seinen Konzepten spiegeln sich die Erkenntnisse zu unterbewussten Einflüssen auf das Nutzerverhalten stets wider.",{"type":42,"content":4364},[4365],{"type":4350,"attrs":4366},{"alt":4367,"src":4368,"name":30,"focus":30,"title":118,"source":30,"filename":4368,"copyright":30,"fieldtype":49,"meta_data":4369,"is_external_url":81},"Nguyet Dang","https://storage.googleapis.com/kk-website-assets/q8YxEQQ3_Nguyet.jpg",{"alt":4367,"title":118,"source":30,"copyright":30},{"type":42,"content":4371},[4372],{"text":4373,"type":513,"marks":4374},"Nguyet Dang, Entwicklung",[4375],{"type":936},{"type":42,"content":4377},[4378],{"text":4379,"type":513},"Als Senior Front-End Engineer sorgt Nguyet für eine fehlerfreie Umsetzung von Experimenten, die sich nahtlos in die Website der Kunden integrieren und die User Experience verbessern. Dabei setzt sie sich mit Begeisterung mit den neuesten Technologien auseinander und bringt diese zum Einsatz, wann immer sich ihr die Gelegenheit dazu bietet.",{"type":42,"content":4381},[4382],{"type":4350,"attrs":4383},{"alt":4384,"src":4385,"name":30,"focus":30,"title":118,"source":30,"filename":4385,"copyright":30,"fieldtype":49,"meta_data":4386,"is_external_url":81},"Juletta Lüdiger","https://storage.googleapis.com/kk-website-assets/a3-dHdkf_Juletta.jpg",{"alt":4384,"title":118,"source":30,"copyright":30},{"type":42,"content":4388},[4389],{"text":4390,"type":513,"marks":4391},"Juletta Lüdiger, Projektmanagement",[4392],{"type":936},{"type":42,"content":4394},[4395],{"text":4396,"type":513},"Juletta Lüdiger ist Growth Analystin bei konversionsKRAFT und berät Kunden operativ bei der Umsetzung digitaler Wachstumsprojekte. Die gelernte Kauffrau für Marketingkommunikation studiert aktuell E-Commerce im letzten Semester und frönt dabei ihrer Vorliebe für Nutzeranalysen und Konsumpsychologie.","Innovationsmanagement, MVP und agiler Produktentwicklung: Betzolds E-Commerce Fallbeispiel zeigt, wie planbares Wachstum gelingt.",{"alt":3895,"src":4399,"name":30,"focus":30,"title":3895,"source":30,"filename":4399,"copyright":30,"fieldtype":49,"meta_data":4400,"is_external_url":81},"https://storage.googleapis.com/kk-website-assets/3Bz43xme_kK-Website-Titelbild-1620-x-500-px-Betzold-1620x500.png",{"alt":3895,"title":3895,"source":30,"copyright":30},[4402],"55c4d4a0-307c-4f5c-b1b9-9a1fed4a9955",[4404,4408,4420],{"name":1679,"created_at":1680,"published_at":1681,"updated_at":1680,"id":1682,"uuid":1675,"content":4405,"slug":1686,"full_slug":1687,"sort_by_date":118,"position":1688,"tag_list":4406,"is_startpage":51,"parent_id":1690,"meta_data":118,"group_id":1691,"first_published_at":1692,"release_id":118,"lang":124,"path":118,"alternates":4407,"default_full_slug":118,"translated_slugs":118,"_stopResolving":81},{"_uid":1684,"component":1685},[],[],{"name":65,"created_at":4409,"published_at":1681,"updated_at":4409,"id":4410,"uuid":4411,"content":4412,"slug":4414,"full_slug":4415,"sort_by_date":118,"position":4416,"tag_list":4417,"is_startpage":51,"parent_id":1690,"meta_data":118,"group_id":4418,"first_published_at":1692,"release_id":118,"lang":124,"path":118,"alternates":4419,"default_full_slug":118,"translated_slugs":118,"_stopResolving":81},"2025-10-15T15:39:13.973Z",101798518702205,"28ff992b-262e-4749-9296-517e5b66be4a",{"_uid":4413,"component":1685},"7db4f3c4-80c9-4fc1-9dfc-a18721d5ac12","personalisierung","de/_categories/personalisierung",-230,[],"5a1c3bb0-d8c9-4dd1-a609-f0801d62a48c",[],{"name":1679,"created_at":2481,"published_at":2482,"updated_at":2483,"id":2484,"uuid":2485,"content":4421,"slug":2488,"full_slug":2489,"sort_by_date":118,"position":2490,"tag_list":4422,"is_startpage":51,"parent_id":1690,"meta_data":118,"group_id":2492,"first_published_at":1692,"release_id":118,"lang":124,"path":118,"alternates":4423,"default_full_slug":118,"translated_slugs":118,"_stopResolving":81},{"_uid":2487,"component":1685},[],[],[],[4426,4429,4433],{"_uid":4427,"link":4428,"text":1728,"component":59},"d87e83d9-7582-41af-8a8f-f55a2a918518",{"id":1726,"url":1727,"linktype":31,"fieldtype":32,"cached_url":1727},{"_uid":4430,"link":4431,"text":442,"component":59},"9d3f184e-d260-408f-a0a3-e7fb56f0f390",{"id":1732,"url":1733,"linktype":31,"fieldtype":32,"cached_url":1733,"story":4432},{"name":442,"id":1735,"uuid":1732,"slug":440,"url":1733,"full_slug":1733,"_stopResolving":81},{"_uid":4434,"link":4435,"text":3895,"component":59},"6349316b-4057-4d6f-b762-c2e8e821f2e9",{"id":3900,"url":4436,"linktype":31,"fieldtype":32,"cached_url":4436,"story":4437},"de/blog/innovation-management/betzold-planbares-innovationsmanagement",{"name":3895,"id":3899,"uuid":3900,"slug":4438,"url":4439,"full_slug":4439,"_stopResolving":81},"betzold-planbares-innovationsmanagement","de/innovation-management/betzold-planbares-innovationsmanagement",[],"9",[],[],-90,[3889],"a772fcb3-11c2-4916-a037-c8b2f1f82b82","2020-10-14T13:48:24.000Z",[],1791547742197]