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Sie finden statt – egal ob es positiv für uns ist oder negativ.",{"type":42,"content":942},[943],{"text":944,"type":513},"Klassische Tourismusanbieter haben Airbnb nicht kommen sehen. Der Buchhandel hatte fast 20 Jahre Zeit, sich mit Onlinehandel zu beschäftigen. Kohlekumpels hatten fast 50 Jahre Zeit für eine Veränderung.",{"type":42,"content":946},[947],{"text":948,"type":513},"Jetzt haben manche Unternehmen nur ein paar Wochen oder Monate Zeit, mit der Veränderung umzugehen.",{"type":42,"content":950},[951,955],{"text":952,"type":513,"marks":953},"Die große Frage lautet daher: Wie Anpassungsfähig ist eine Organisation?",[954],{"type":927},{"text":956,"type":513}," Wie schnell kann sie auf den Wandel reagieren? 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Selektionsdruck ist der Faktor, der bestimmt, wie schnell die Evolution auf Veränderungen reagieren muss.",{"type":42,"content":967},[968],{"text":969,"type":513},"Die Natur sorgt also in einem permanenten Experiment dafür eine zentrale Frage zu beantworten: Was funktioniert – und was nicht?",{"type":42,"content":971},[972],{"text":973,"type":513},"Das ist die Blaupause für das Prinzip der Anpassungsfähigkeit, das auch Organisationen verstehen müssen.",{"type":42,"content":975},[976],{"text":977,"type":513},"Anpassungsfähigkeit heißt: Schneller lernen, was funktioniert und was nicht",{"type":42,"content":979},[980],{"text":981,"type":513},"Es gibt Unternehmen, die haben Mut für Veränderungen, Mut für Experimente und genügend Mut auch einmal zu versagen.",{"type":42,"content":983},[984,986,993],{"text":985,"type":513},"Amazon zum Beispiel: Zuerst startete Jeff Bezos Amazon Auctions, dann die “zShop” – beides Vorläufer des Amazon Marketplace. ",{"text":987,"type":513,"marks":988},"Beide Konzepte waren ein riesiger Flop",[989],{"type":990,"attrs":991},"link",{"href":992,"uuid":118,"anchor":118,"target":118,"linktype":136},"https://www.aboutamazon.de/chancen/amazon-marketplace",{"text":994,"type":513},", die ganze Branche hat Jeff Bezos dafür ausgelacht. Jeff hat jedoch aus dem Experiment gelernt – er hat die Daten ausgewertet und Veränderungen vorgenommen.",{"type":42,"content":996},[997],{"text":998,"type":513},"Er hat einen Fehler zu einem riesigen Businesszweig ausgebaut, das für die Marktdominanz von Amazon sorgt.",{"type":931,"attrs":1000,"content":1001},{"level":933},[1002],{"text":1003,"type":513},"Lernen + Agilität = Anpassungsfähigkeit",{"type":42,"content":1005},[1006],{"text":1007,"type":513},"Bitte nicht falsch verstehen: Natürlich kann man nichts daraus lernen, wenn man als Tourismusunternehmen von heute auf morgen keine Buchungen mehr hat. Eine Krise wie die aktuelle wird temporär auch agile und experimentierfreudige Unternehmen wie Airbnb treffen.",{"type":42,"content":1009},[1010,1014],{"text":1011,"type":513,"marks":1012},"Die Frage ist:",[1013],{"type":927},{"text":1015,"type":513}," Was passiert während und nach der Krise?",{"type":42,"content":1017},[1018],{"text":1019,"type":513},"Die Unternehmensberatung Bain hat in einem Blogpost vom Mai 2019 https://www.bain.com/insights/beyond-the-downturn-recession-strategies-to-take-the-lead/ bereits darauf hingewiesen, dass völlig unabhängig von der aktuellen Krise eine Rezession anstehen könnte.",{"type":42,"content":1021},[1022,1024,1028],{"text":1023,"type":513},"Die Untersuchung der letzten Weltwirtschaftskrise aus den Jahren 2008-2010 zeigt: ",{"text":1025,"type":513,"marks":1026},"Wer bereits während der Krise Stärke und Anpassungsfähigkeit beweist, geht gestärkt daraus hervor",[1027],{"type":927},{"text":1029,"type":513}," während die “Verlierer” eher in einer Art Schockstarre gar nichts mehr tun. Gewinner investieren hingegen bewusst und datengetrieben in Wachstumschancen:",{"type":42,"content":1031},[1032],{"type":1033,"attrs":1034},"image",{"alt":118,"src":1035,"name":30,"focus":30,"title":118,"source":30,"filename":1035,"copyright":30,"fieldtype":49,"meta_data":1036,"is_external_url":81},"https://storage.googleapis.com/kk-website-assets/SFyMhoQT_winning-in-turbulence-fig02_1440x810-820x461.gif",{"alt":118,"title":118,"source":30,"copyright":30},{"type":42,"content":1038},[1039],{"text":1040,"type":513},"Dabei wirkt sich der Effekt vor allem langfristig aus.",{"type":42,"content":1042},[1043,1045,1051],{"text":1044,"type":513},"Auch Forrester kann den Effekt langfristig messen. In einer Studie aus dem Jahr 2015 kann das Unternehmen bereits nachweisen, dass ",{"text":1046,"type":513,"marks":1047},"die DNA erfolgreich wachsender Unternehmen",[1048],{"type":990,"attrs":1049},{"href":1050,"uuid":118,"anchor":118,"target":118,"linktype":136},"https://go.forrester.com/blogs/insights-driven-businesses-have-different-dna/",{"text":1052,"type":513}," eine Kombination aus drei Faktoren ist:",{"type":1054,"attrs":1055,"content":1056},"bullet_list",{"tight":51},[1057,1064,1070],{"type":1058,"content":1059},"list_item",[1060],{"type":42,"content":1061},[1062],{"text":1063,"type":513},"Kultur des Experimentierens",{"type":1058,"content":1065},[1066],{"type":42,"content":1067},[1068],{"text":1069,"type":513},"Kundenzentrierung",{"type":1058,"content":1071},[1072],{"type":42,"content":1073},[1074],{"text":1075,"type":513},"Datengetriebene Entscheidungen",{"type":42,"content":1077},[1078,1080],{"text":1079,"type":513},"Erst im Dezember 2019 hat Forrester seine Forschungen mit gleichem Ergebnis wiederholt. Die Aussage lautet: ",{"text":1081,"type":513,"marks":1082},"Mit der richtigen Kombination aus Kundenzentrierung und Datenkompetenz sind auch große Unternehmen langfristig signifikant erfolgreicher als traditionelle Unternehmen.",[1083],{"type":927},{"type":42,"content":1085},[1086],{"type":1033,"attrs":1087},{"alt":118,"src":1088,"name":30,"focus":30,"title":118,"source":30,"filename":1088,"copyright":30,"fieldtype":49,"meta_data":1089,"is_external_url":81},"https://storage.googleapis.com/kk-website-assets/jnliQhlj_130848_1q_2.gif",{"alt":118,"title":118,"source":30,"copyright":30},{"type":931,"attrs":1091,"content":1092},{"level":933},[1093],{"text":1094,"type":513},"Kundenverhalten mit Daten verstehen, smarte Entscheidungen treffen und in Wachstum umwandeln",{"type":42,"content":1096},[1097],{"text":1098,"type":513},"Digitale Kommunikation beschleunigt die Geschwindigkeit, mit der wir Kundenverhalten verstehen können und mit Hilfe von Daten lernen, was funktioniert.",{"type":42,"content":1100},[1101],{"text":1102,"type":513,"marks":1103},"Experimentieren ist keine taktische Methode für agile Produktteams sondern ein kritischer strategischer Überlebensfaktor.",[1104],{"type":927},{"type":42,"content":1106},[1107],{"text":1108,"type":513},"Die Fähigkeit, mit Hilfe von Experimenten agil auf Veränderungen reagieren zu können, trägt zum Unternehmenserfolg bei. Dafür müssen jedoch folgende Aspekte gesichert sein:",{"type":1054,"attrs":1110,"content":1111},{"tight":51},[1112,1118,1124,1130],{"type":1058,"content":1113},[1114],{"type":42,"content":1115},[1116],{"text":1117,"type":513},"Das Management versteht Experimente auf strategischer Ebene",{"type":1058,"content":1119},[1120],{"type":42,"content":1121},[1122],{"text":1123,"type":513},"Experimente folgen den richtigen Zielen",{"type":1058,"content":1125},[1126],{"type":42,"content":1127},[1128],{"text":1129,"type":513},"Es werden echte Outcomes gemessen",{"type":1058,"content":1131},[1132],{"type":42,"content":1133},[1134],{"text":1135,"type":513},"Experimente finden auf der Ebene von Prinzipien statt",{"type":42,"content":1137},[1138],{"text":1139,"type":513},"Bei konversionsKRAFT haben wir auf dieser Basis unser eigenes Verständnis davon entwickelt, welche Experimente eher taktische Fragen beantworten (“Funktioniert dieser Button-Text besser?”) und welche Experimente wachstumsrelevante Prinzipien untersuchen (zum Beispiel “Hilft uns das Prinzip der Versandkostenkommunikation, höhere Average Order Values zu erzielen?”)",{"type":42,"content":1141},[1142],{"text":1143,"type":513},"Letzteres nennen wir eine “qualifizierte Wachstumshypothese” im Gegensatz zur “taktischen Fragestellung”.",{"type":42,"content":1145},[1146,1148,1154],{"text":1147,"type":513},"Das Modell des Agile Growth Process unterscheidet die unterschiedlichen Ebenen des Experimentierens – analog zum ",{"text":1149,"type":513,"marks":1150},"McKinsey 3 Horizons Modell",[1151],{"type":990,"attrs":1152},{"href":1153,"uuid":118,"anchor":118,"target":118,"linktype":136},"https://www.mckinsey.com/business-functions/strategy-and-corporate-finance/our-insights/enduring-ideas-the-three-horizons-of-growth",{"text":1155,"type":513},":",{"type":42,"content":1157},[1158],{"type":1033,"attrs":1159},{"alt":118,"src":1160,"name":30,"focus":30,"title":118,"source":30,"filename":1160,"copyright":30,"fieldtype":49,"meta_data":1161,"is_external_url":81},"https://storage.googleapis.com/kk-website-assets/ne0DXVRR_agile-growth-process.001-820x461.jpeg",{"alt":118,"title":118,"source":30,"copyright":30},{"type":42,"content":1163},[1164],{"text":1165,"type":513},"Das Modell geht von folgenden Gesetzmäßigkeiten aus:",{"type":1054,"attrs":1167,"content":1168},{"tight":51},[1169,1175,1181,1187],{"type":1058,"content":1170},[1171],{"type":42,"content":1172},[1173],{"text":1174,"type":513},"Alle Experimente folgen dem gleichen Prinzip: Analysieren, Priorisieren, Validieren",{"type":1058,"content":1176},[1177],{"type":42,"content":1178},[1179],{"text":1180,"type":513},"Analysieren: Finde qualifizierte Wachstumshypothesen durch Verständnis der Kundenrealität",{"type":1058,"content":1182},[1183],{"type":42,"content":1184},[1185],{"text":1186,"type":513},"Priorisieren: Fokussiere bewusst auf die vielversprechendsten Hypothesen",{"type":1058,"content":1188},[1189],{"type":42,"content":1190},[1191],{"text":1192,"type":513},"Validieren: Messe auf Basis echter Business-Ziele was funktioniert und was nicht",{"type":42,"content":1194},[1195],{"text":1196,"type":513,"marks":1197},"Wenn sich eine Hypothese mit einem Business-Ziel verbinden lässt, ist dies die Grundlage um die Erkenntnis in echtes Wachstum zu verwandeln.",[1198],{"type":927},{"type":42,"content":1200},[1201],{"text":1202,"type":513},"Echte Wachstumshypothesen fallen nicht vom Himmel – sie sind das Resultat systematischer Erforschung des Customer Experience. Selten werden solche Hypothesen spontan in einem “Ideation Workshop” generiert da in der Regel das Verständnis von der Kundenrealität fehlt.",{"type":931,"attrs":1204,"content":1205},{"level":933},[1206],{"text":1207,"type":513},"7 Fragen, die sich jeder zum Thema Anpassungsfähigkeit stellen sollte",{"type":1209,"attrs":1210,"content":1212},"ordered_list",{"order":1211,"tight":51},1,[1213,1219,1225,1231,1237,1243,1249],{"type":1058,"content":1214},[1215],{"type":42,"content":1216},[1217],{"text":1218,"type":513},"Erforschen wir die Kundenrealität überhaupt?",{"type":1058,"content":1220},[1221],{"type":42,"content":1222},[1223],{"text":1224,"type":513},"Wie hat sich die Kundenrealität aktuell verändert?",{"type":1058,"content":1226},[1227],{"type":42,"content":1228},[1229],{"text":1230,"type":513},"Welcher Teil der Veränderung wird nachhaltig über die Krise hinaus bestehen?",{"type":1058,"content":1232},[1233],{"type":42,"content":1234},[1235],{"text":1236,"type":513},"Wie können wir diese Veränderung in Business-Opportunities umwandeln?",{"type":1058,"content":1238},[1239],{"type":42,"content":1240},[1241],{"text":1242,"type":513},"Messen wir überhaupt die richtigen Ziele?",{"type":1058,"content":1244},[1245],{"type":42,"content":1246},[1247],{"text":1248,"type":513},"Können wir überhaupt in der aktuellen Zeit richtig priorisieren?",{"type":1058,"content":1250},[1251],{"type":42,"content":1252},[1253],{"text":1254,"type":513},"Wie wirkt sich das langfristig auf unser Business aus?",{"type":42,"content":1256},[1257,1261],{"text":1258,"type":513,"marks":1259},"Fazit: Die Fähigkeit zum richtigen Experimentieren ist derzeit nicht “Nice to Have” oder die “Marketing-Kür” – es ist überlebensnotwendig.",[1260],{"type":927},{"text":1262,"type":513}," Experimente verbinden die Business-Ziele mit Kundenverhalten, sie sorgen für die Messbarkeit der Outcomes. So lange Unternehmen weiterhin auf Outputs und oberflächliche Ziele hinarbeiten, helfen weder agile Teams noch OKRs.",{"type":42,"content":1264},[1265],{"text":1266,"type":513},"Nur mit Hilfe von Experimenten können Organisationen ihre Anpassungsfähigkeit operationalisieren.","richtext-text",{"alt":903,"src":1269,"name":30,"focus":30,"title":903,"source":30,"filename":1269,"copyright":30,"fieldtype":49,"meta_data":1270,"is_external_url":81},"https://storage.googleapis.com/kk-website-assets/DFr3wh06_AdobeStock_175056755-1620x500.jpeg",{"alt":903,"title":903,"source":30,"copyright":30},[1272],{"name":1273,"created_at":1274,"published_at":1275,"updated_at":1276,"id":1277,"uuid":1278,"content":1279,"slug":1301,"full_slug":1302,"sort_by_date":118,"position":1303,"tag_list":1304,"is_startpage":51,"parent_id":1305,"meta_data":118,"group_id":1306,"first_published_at":1307,"release_id":118,"lang":124,"path":118,"alternates":1308,"default_full_slug":118,"translated_slugs":118,"_stopResolving":81},"André Morys","2025-10-10T20:05:32.617Z","2026-10-09T12:08:22.879Z","2026-10-09T12:08:22.893Z",100094495227945,"491d42eb-e892-4c21-bba7-75e8ea5c0bce",{"_uid":1280,"name":1273,"role":30,"about":1281,"email":1293,"avatar":1294,"component":1297,"social_link_x":1298,"social_link_dribbble":30,"social_link_facebook":1299,"social_link_linked_in":1300},"f7be45c7-18b3-4af2-8141-33da6207c43d",{"type":39,"content":1282},[1283,1288],{"type":42,"attrs":1284,"content":1285},{"textAlign":118},[1286],{"text":1287,"type":513},"André Morys (geb. 1974) ist Gründer und Vorstand (Vors.) von konversionsKRAFT, strategischer Partner für digitales Wachstum, der Umsetzung und Resultate verantwortet. 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Es braucht daher nicht nur klassische Unternehmensführung, sondern „Digital Leadership“, um die – ",{"text":1511,"type":513,"marks":1512},"laut einer Harvard Studie",[1513],{"type":990,"attrs":1514},{"href":1515,"uuid":118,"anchor":118,"target":118,"linktype":136},"https://hbswk.hbs.edu/item/leading-in-the-digital-era-where-can-digital-transformation-take-you",{"text":1517,"type":513}," – drei größten durch Technologie verursachten Veränderungen zu navigieren:",{"type":1209,"attrs":1519,"content":1520},{"order":1211,"tight":51},[1521,1531],{"type":1058,"content":1522},[1523],{"type":42,"content":1524},[1525,1529],{"text":1526,"type":513,"marks":1527},"Erwartungen der Kund:innen: Reibungslose End-to-End-Experiences.",[1528],{"type":927},{"text":1530,"type":513}," Vor allem Digital Natives haben den Anspruch, dass die Interaktion mit Unternehmen (auch im B2B) so intuitiv und schnell ist, wie das Tippen eines Textes. Nicht nur die Produkte und Dienstleistungen selbst sind entscheidend, sondern auch die Art und Weise, wie diese angeboten werden. Kund:innen erwarten mehr Wert und mehr Innovation, sind aber nicht zwangsläufig bereit, auch mehr dafür zu bezahlen. Im Gegenteil: Dank Social Media stehen Marken stärker in der Öffentlichkeit und sind gewissermaßen gezwungen, Qualität zu liefern.",{"type":1058,"content":1532},[1533],{"type":42,"content":1534},[1535,1539],{"text":1536,"type":513,"marks":1537},"Erwartungen der Mitarbeitenden: Die Demokratisierung von Informationen verändert Entscheidungsstrukturen.",[1538],{"type":927},{"text":1540,"type":513}," Da viel mehr Informationen für mehr Menschen zur Verfügung stehen, müssen Führungskräfte Entscheidungen auf Basis zusätzlicher Quellen rechtfertigen, oder Entscheidungen gemeinsam mit ihren Mitarbeitenden treffen – zum Beispiel durch Experimente. Kollaboration ergänzt (ersetzt?) Top-Down-Anweisungen und Mitarbeitende übernehmen willig die neue, mit „Co-Creation“ einhergehende Verantwortung.",{"type":1542,"content":1543},"blockquote",[1544,1548],{"type":42,"content":1545},[1546],{"text":1547,"type":513},"If everything that can be tested online is tested, experiments can become instrumental to management decisions and fuel healthy debates.",{"type":42,"content":1549},[1550,1552,1558],{"text":1551,"type":513},"Stefan Thomke, Professor für Business Administration an der Harvard Business School (Quelle: ",{"text":1553,"type":513,"marks":1554},"CEO Magazine",[1555],{"type":990,"attrs":1556},{"href":1557,"uuid":118,"anchor":118,"target":118,"linktype":136},"https://www.theceomagazine.com/business/innovation-technology/stefan-thomke-experimentation/",{"text":1559,"type":513},")",{"type":1209,"attrs":1561,"content":1562},{"order":1211,"tight":51},[1563],{"type":1058,"content":1564},[1565],{"type":42,"content":1566},[1567,1571],{"text":1568,"type":513,"marks":1569},"Gesellschaftliche Erwartungen:",[1570],{"type":927},{"text":1572,"type":513}," Jüngere Generationen suchen Sinn und Erfüllung in ihrer Arbeit. Mitarbeitende fordern Stakeholder Management statt Shareholder Management und setzen sich stärker für Themen wie Umwelt, Datenschutz und soziale Verantwortung ein. Corporate Social Responsibility (CSR) wird für Unternehmen künftig zum kritischen Faktor, um die besten Talente zu gewinnen.",{"type":42,"content":1574},[1575],{"text":1576,"type":513},"Aus der besagten HBS-Studie gingen die folgenden vier als die erfolgskritischen Faktoren in einer digitalen Ära hervor:",{"_uid":1578,"image":1579,"caption":1583,"component":1589},"f7803295-edbf-4b3f-acb8-a55ce3526107",{"alt":1580,"src":1581,"name":30,"focus":30,"title":118,"source":30,"filename":1581,"copyright":30,"fieldtype":49,"meta_data":1582,"is_external_url":81},"Erfolgsfaktoren für digitale Transformation (laut HBS Studie, 2022)","https://storage.googleapis.com/kk-website-assets/ci1Z8Q0K_digital-success-factors-hbs.png",{"alt":1580,"title":118,"source":30,"copyright":30},{"type":39,"content":1584},[1585],{"type":42,"content":1586},[1587],{"text":1588,"type":513},"Kritische Erfolgsfaktoren für die digitale Transformation (Quelle: Harvard Business School, 2022)","richtext-image",{"_uid":1591,"text":1592,"component":1267},"7a067251-2992-47df-8c4f-55317d0805a5",{"type":39,"content":1593},[1594,1637],{"type":1209,"attrs":1595,"content":1596},{"order":1211,"tight":51},[1597,1607,1617,1627],{"type":1058,"content":1598},[1599],{"type":42,"content":1600},[1601,1605],{"text":1602,"type":513,"marks":1603},"Kunden verstehen:",[1604],{"type":927},{"text":1606,"type":513}," Die erfolgreichsten Unternehmen erwarten nicht, dass Kund:innen einfach nur das kaufen, was ein Unternehmen anbietet, sondern antizipieren proaktiv die Probleme und Wünsche der Kunden und entwickeln entsprechende neue Angebote.",{"type":1058,"content":1608},[1609],{"type":42,"content":1610},[1611,1615],{"text":1612,"type":513,"marks":1613},"Crossfunktionale Zusammenarbeit (Co-Creation):",[1614],{"type":927},{"text":1616,"type":513}," Erfolgreiche Führungskräfte blicken über funktionale Silos und Organisationsebenen hinaus und bringen Menschen mit unterschiedlichen Fähigkeiten zusammen, um Probleme gemeinsam zu lösen. Diversity, Gleichberechtigung und Inklusion sind hierfür besonders wertvoll, bringen sie mehr Perspektiven und Erfahrungen ins Unternehmen.",{"type":1058,"content":1618},[1619],{"type":42,"content":1620},[1621,1625],{"text":1622,"type":513,"marks":1623},"Daten als Information für Entscheidungen:",[1624],{"type":927},{"text":1626,"type":513}," Digital reife Unternehmen nutzen Daten, um schneller und bessere Entscheidungen zu treffen. Sie nutzen dafür jedoch nicht ausschließlich Daten, sondern ergänzen damit ihr Urteilsvermögen und kritisches Denken. Entscheidend ist, dass alle Mitarbeitenden Zugang zu den Daten haben, sie kritisch reflektieren können und aktiv in Prozesse integrieren.",{"type":1058,"content":1628},[1629],{"type":42,"content":1630},[1631,1635],{"text":1632,"type":513,"marks":1633},"Experimentation und kontinuierliches Lernen:",[1634],{"type":927},{"text":1636,"type":513}," „Fail fast, learn fast“ ist eine Mentalität, die sich viele Unternehmen wünschen. Doch es ist vorrangig Aufgabe der Führungskräfte, das dafür notwendige Umfeld zu schaffen, das Unsicherheit, Experimente und gut gemeintes Scheitern zulässt.",{"type":42,"content":1638},[1639],{"text":1640,"type":513},"Diese von Harvard identifizierten Erfolgsfaktoren sind im Kern übrigens dieselben wie in unserem Agile Growth Process™, den wir 2020 in André Morys’ Buch zum „Digital Experimentation Framework“ publiziert haben:",{"_uid":1642,"image":1643,"caption":1647,"component":1589},"e48e4120-5231-4bfb-8705-a9cf4c3b221c",{"alt":1644,"src":1645,"name":30,"focus":30,"title":118,"source":30,"filename":1645,"copyright":30,"fieldtype":49,"meta_data":1646,"is_external_url":81},"Agile Growth Process von konversionsKRAFT","https://storage.googleapis.com/kk-website-assets/iE5ZQoRW_agile-growth-process-konversionskraft.png",{"alt":1644,"title":118,"source":30,"copyright":30},{"type":39,"content":1648},[],{"_uid":1650,"text":1651,"component":1267},"fda5f1d4-a495-43d8-8135-f1c8f0f606c8",{"type":39,"content":1652},[1653,1696,1700,1708,1720],{"type":1209,"attrs":1654,"content":1655},{"order":1211,"tight":51},[1656,1666,1676,1686],{"type":1058,"content":1657},[1658],{"type":42,"content":1659},[1660,1664],{"text":1661,"type":513,"marks":1662},"Analyse:",[1663],{"type":927},{"text":1665,"type":513}," Für eine effektive Analyse spielen verschiedene qualitative Methoden zusammen. Ziel ist, den Einklang von Resultaten und Kundenverhalten zu gewährleisten, denn oft sind Organisationen aufgrund von Zeit- oder Ergebnisdruck genötigt, schnellere und oberflächliche Maßnahmen umzusetzen. Es ist daher erfolgskritisch, dass sich alle diese Maßnahmen an dem bisherigen Verständnis von Kundenverhalten ausrichten.",{"type":1058,"content":1667},[1668],{"type":42,"content":1669},[1670,1674],{"text":1671,"type":513,"marks":1672},"Prioritize:",[1673],{"type":927},{"text":1675,"type":513}," Die meisten Organisationen sind dem Druck vieler Ideen von vielen Stakeholdern ausgesetzt und oftmals sollen sie alle gleichzeitig in einem Experiment validiert werden. Die Fähigkeit, sich auf eine auf einer einzigen Hypothese basierenden Veränderung pro Experiment zu fokussieren, ist eine der wichtigsten Fähigkeiten, um nicht nur die gewünschten Resultate zu erzielen, sondern dabei auch zu lernen.",{"type":1058,"content":1677},[1678],{"type":42,"content":1679},[1680,1684],{"text":1681,"type":513,"marks":1682},"Validate:",[1683],{"type":927},{"text":1685,"type":513}," Die datengetriebene Validierung basiert immer auf einer kundenzentrierten Hypothese. Kundenzentriert deshalb, weil sie über einen qualitativen Ansatz zur Veränderung des Kundenverhaltens entwickelt wurde, und weil die gemessenen Kennzahlen wiederum ein Abbild dieses Verhaltens sind. Der zu operationalisierende Erfolgsfaktor bei der Durchführung erfolgreicher Experimente lautet daher, dass diese Verbindung nicht verloren gehen darf. Weder bei der Analyse des Experiments noch beim Verbreiten der Resultate oder dem Ableiten der daraus gewonnenen Erkenntnisse und Folge-Experimente.",{"type":1058,"content":1687},[1688],{"type":42,"content":1689},[1690,1694],{"text":1691,"type":513,"marks":1692},"Growth:",[1693],{"type":927},{"text":1695,"type":513}," Das Management eines Experimentation Programms ist viel Arbeit. Der Lohn dieser Arbeit sind validierte Erkenntnisse, mit denen die Organisation schneller gelernt hat, welche Mechanismen für mehr Wachstum sorgen und welche nicht. Aber erst, wenn diese Erkenntnisse effektiv gesammelt, aufbereitet und weiter verteilt werden, können sie für noch mehr Wachstum wirklich skaliert werden.",{"type":42,"content":1697},[1698],{"text":1699,"type":513},"Mehr Details zu diesem vier Aspekten findest du im Buch zum Digital Growth Framework. Alternativ zur Kindle-Variante kannst du dir das Buch auch als PDF-Datei herunterladen, um den Wert dieses Prozesses für ein strategisches Experimentation Programm zu verstehen:",{"type":42,"content":1701},[1702],{"text":1703,"type":513,"marks":1704},"Zum E-Book-Download",[1705],{"type":990,"attrs":1706},{"href":1707,"uuid":118,"anchor":118,"target":118,"linktype":136},"https://www.konversionskraft.de/strategie/digital-experimentation-framework.html",{"type":42,"content":1709},[1710,1712,1718],{"text":1711,"type":513},"Da stellt sich doch schon die Frage, wieso viele Organisationen noch keinen solchen Prozess implementiert haben?! Eine Antwort darauf findest du weiter unten. Denn eine zweite ",{"text":1713,"type":513,"marks":1714},"Studie, von McKinsey & Company",[1715],{"type":990,"attrs":1716},{"href":1717,"uuid":118,"anchor":118,"target":118,"linktype":136},"https://www.mckinsey.com/capabilities/growth-marketing-and-sales/our-insights/experience-led-growth-a-new-way-to-create-value",{"text":1719,"type":513}," (siehe Diagramm unten), macht deutlich: Jene Unternehmen mit Kunden-zentrierten Prozessen wachsen und sie wachsen schneller als jene ohne.",{"type":42,"content":1721},[1722],{"text":1723,"type":513},"Oder schwarz-weiß formuliert: Kundenzentrierte, Daten-informierte und agile Unternehmen gewinnen, alle anderen verlieren – zumindest auf lange Sicht.",{"_uid":1725,"image":1726,"caption":1730,"component":1589},"e673b4ae-0ede-494b-b853-d4f4567f0dc9",{"alt":1727,"src":1728,"name":30,"focus":30,"title":118,"source":30,"filename":1728,"copyright":30,"fieldtype":49,"meta_data":1729,"is_external_url":81},"Unterscheidung von Digital Leaders & Laggards (McKinsey)","https://storage.googleapis.com/kk-website-assets/wB8UySeH_cx-leaders-laggards-mckinsey-1024x602.png",{"alt":1727,"title":118,"source":30,"copyright":30},{"type":39,"content":1731},[1732],{"type":42,"content":1733},[1734],{"text":1735,"type":513},"Wachstum kundenzentrierter Organisationen im Vergleich zu anderen (Quelle: McKinsey & Company)",{"_uid":1737,"image":1738,"caption":1741,"component":1589},"5818682c-a5e5-4e11-a607-a2441b2fb175",{"alt":118,"src":1739,"name":30,"focus":30,"title":118,"source":30,"filename":1739,"copyright":30,"fieldtype":49,"meta_data":1740,"is_external_url":81},"https://storage.googleapis.com/kk-website-assets/RjPgOykr_ruben-heymann.png",{"alt":118,"title":118,"source":30,"copyright":30},{"type":39,"content":1742},[1743],{"type":42,"attrs":1744,"content":1745},{"textAlign":118},[1746,1748,1750],{"text":1747,"type":513},"„Das Reifegrad-Modell von konversionsKRAFT hat in unserer Organisation Klarheit geschaffen, wo wir in Sachen Experimentation und Kultur stehen – ungeschönt und augenöffnend. Gemeinsam mit den Kolleg:innen von konversionsKRAFT haben wir daraus sowohl eine Strategie als auch konkrete Maßnahmen definiert und so leicht verständlich und transparent gemacht.“",{"type":1749},"hard_break",{"text":1751,"type":513},"– Ruben Heymann, Team Lead Digital Strategy bei ALDI SÜD",{"_uid":1753,"text":1754,"component":1267},"fc8d6195-190d-49d8-8775-21005fe18844",{"type":39,"content":1755},[1756,1762],{"type":931,"attrs":1757,"content":1759},{"level":1758,"textAlign":118},3,[1760],{"text":1761,"type":513},"G.R.O.W. – das Reifegrad-Modell für Digital Experimentation",{"type":42,"attrs":1763,"content":1764},{"textAlign":118},[1765],{"text":1766,"type":513},"In aller Kürze sind die vier Reifegrade wie folgt charakterisiert:",{"_uid":1768,"caption":30,"columns":1769,"component":1870,"horizontally_scrollable":81},"1f617806-3980-409c-a2ea-003f435c59f7",[1770,1812],{"_uid":1771,"type":30,"cells":1772,"heading":1810,"component":1811},"ba442d68-e8fc-4062-97b1-851c5a1790e3",[1773,1783,1792,1801],{"_uid":1774,"text":1775,"type":30,"component":1782},"676dc970-691c-4817-bcd2-4bb08600c206",{"type":39,"content":1776},[1777],{"type":42,"attrs":1778,"content":1779},{"textAlign":118},[1780],{"text":1781,"type":513},"G – Get Started\t","richtext-table__cell",{"_uid":1784,"text":1785,"type":30,"component":1782},"abbc28f9-60a5-4d47-aa2d-c46d50e435f2",{"type":39,"content":1786},[1787],{"type":42,"attrs":1788,"content":1789},{"textAlign":118},[1790],{"text":1791,"type":513},"R – Raise Awareness\t",{"_uid":1793,"text":1794,"type":30,"component":1782},"ed4470df-5af7-4e43-9ad0-ec827fc0bafa",{"type":39,"content":1795},[1796],{"type":42,"attrs":1797,"content":1798},{"textAlign":118},[1799],{"text":1800,"type":513},"O – Orchestrate\t",{"_uid":1802,"text":1803,"type":30,"component":1782},"bfb4bdc0-3b74-409e-95fc-7adf6e41c742",{"type":39,"content":1804},[1805],{"type":42,"attrs":1806,"content":1807},{"textAlign":118},[1808],{"text":1809,"type":513},"W – World Class Experimentation\t","Reifegrad","richtext-table__column",{"_uid":1813,"type":30,"cells":1814,"heading":1869,"component":1811},"2b3e05b9-01c8-40de-821e-2f5ac84cf242",[1815,1826,1847,1858],{"_uid":1816,"text":1817,"type":30,"component":1782},"e4451103-8059-4836-8a1d-8ba96356003c",{"type":39,"content":1818},[1819,1824],{"type":42,"attrs":1820,"content":1821},{"textAlign":118},[1822],{"text":1823,"type":513},"Erste, oft überraschende Ergebnisse aus A/B-Tests wecken die Neugier im Unternehmen. Die steigende Euphorie für das Thema geht mit steigenden Erwartungen einher. Es fehlt jedoch an strategischer Priorität, um den Weg von einzelnen A/B-Tests hin zu einer Organisation zu gehen, in der Business Experimentation als strategischer Hebel etabliert ist. Das Commitment Einzelner ist charakteristisch für diese Phase und entscheidend dafür, den Reifegrad einer Organisation systematisch weiterzuentwickeln.",{"type":42,"attrs":1825},{"textAlign":118},{"_uid":1827,"text":1828,"type":30,"component":1782},"8b77000b-8e20-4ffc-8fbf-455f0dc34af2",{"type":39,"content":1829},[1830,1835,1840,1845],{"type":42,"attrs":1831,"content":1832},{"textAlign":118},[1833],{"text":1834,"type":513},"Charakteristisch für diese Phase sind Prozesse, die noch nicht rund laufen; Tests, die zunehmend ergebnis- und erkenntnislos bleiben; und daraus resultierend ein schwindendes Interesse am Thema Testen. Für manche ist Testing sogar störend, da es die internen Prozesse angeblich verlangsamt.",{"type":42,"attrs":1836,"content":1837},{"textAlign":118},[1838],{"text":1839,"type":513},"Die Geschäftsleitung stuft Testing oft als operatives Thema ein, das einfach mitgemacht wird; eine strategische Bedeutung hat Testing allerdings nicht im Senior Management.",{"type":42,"attrs":1841,"content":1842},{"textAlign":118},[1843],{"text":1844,"type":513},"Daher ist es auch schwer, mehr Menschen im Unternehmen für Testing zu begeistern. Die Kultur und die Prozesse müssten sich dafür ändern, tun sie aber nicht. Scheinbar steckt alles fest.",{"type":42,"attrs":1846},{"textAlign":118},{"_uid":1848,"text":1849,"type":30,"component":1782},"24dda481-d61c-4d56-a942-84df701bd49e",{"type":39,"content":1850},[1851,1856],{"type":42,"attrs":1852,"content":1853},{"textAlign":118},[1854],{"text":1855,"type":513},"In dieser Phase findet ein Alignment zwischen operativen und strategischen Zielen statt, die mithilfe von Prozessen, Standards und Kommunikation sichergestellt werden. Auch die Offenheit, von Experimenten ohne signifikant positives Ergebnis zu lernen, fördert echten Change und hilft, Experimentation als Standard zu etablieren. Die Unternehmenskultur verändert sich und Erfolgsprinzipien des Testens / Experimentierens wie Kundenzentrierung, Agilität und Daten als Grundlage für Entscheidungen gehören zum guten Ton.",{"type":42,"attrs":1857},{"textAlign":118},{"_uid":1859,"text":1860,"type":30,"component":1782},"c3fac2fd-3a5a-437d-aa2c-411af2f68053",{"type":39,"content":1861},[1862,1867],{"type":42,"attrs":1863,"content":1864},{"textAlign":118},[1865],{"text":1866,"type":513},"In Organisationen, die diesen Reifegrad erreicht haben, können (nahezu) alle testen oder ein Experiment starten, um mit Daten die Effekte von Veränderungen zu messen. Die Anzahl der jährlich durchgeführten Experimente steigt und steigt, Erkenntnisse werden geteilt und wichtige Entscheidungen können mithilfe von Experimentation noch einfacher getroffen werden. Dadurch getrieben werden Innovationen immer systematischer vorangetrieben und somit der Wettbewerbsvorteil ausgebaut.",{"type":42,"attrs":1868},{"textAlign":118},"Beschreibung","richtext-table",{"_uid":1872,"text":1873,"component":1267},"7ddcce23-5a51-4a1f-a293-ec97a1fc5050",{"type":39,"content":1874},[1875,1880,1884,1888,1900],{"type":931,"attrs":1876,"content":1877},{"level":933},[1878],{"text":1879,"type":513},"Wie sich Organisationen durch Business Experimentation auf Erfolgskurs bringen",{"type":42,"content":1881},[1882],{"text":1883,"type":513},"Ein erfolgreiches Experimentation Programm etablieren wir nicht über Nacht. Schon allein deshalb nicht, weil wir uns als Menschen nicht über Nacht verändern können. Kolleg:innen an Bord zu holen, benötigt Zeit. Ein Growth Mindset zu entwickeln, benötigt Zeit. Prozesse zu etablieren, benötigt Zeit. Veränderung benötigt Zeit.",{"type":42,"content":1885},[1886],{"text":1887,"type":513},"Umso wichtiger ist es, dass wir eher heute anfangen, als morgen.",{"type":42,"content":1889},[1890,1892,1898],{"text":1891,"type":513},"Einen Leitfaden, der euch als Organisation und nicht als Einzelpersonen (!) hilft, Business Experimentation als strategischen Hebel einzusetzen, erhältst du in Form unseres ",{"text":1893,"type":513,"marks":1894},"G.R.O.W. Model®",[1895],{"type":990,"attrs":1896},{"href":1897,"uuid":118,"anchor":118,"target":118,"linktype":136},"https://www.konversionskraft.de/grow-model",{"text":1899,"type":513},".",{"type":42,"content":1901},[1902],{"text":1903,"type":513},"Seit über einem Jahrzehnt arbeiten wir damit und daran, um inzwischen Tausende Experimente für Hunderte verschiedener Organisationen weltweit durchzuführen. Mit diesem Modell wollen wir dir helfen, A/B-Tests in Silos zu ”Business Experimentation at scale” weiterzuentwickeln.",{"_uid":1905,"text":1906,"component":1267},"556ba894-938c-44da-b4db-529cdd18a160",{"type":39,"content":1907},[1908],{"type":42,"attrs":1909,"content":1910},{"textAlign":118},[1911,1913,1919],{"text":1912,"type":513},"Du kannst auf Basis dieser Beschreibung sicherlich bestimmte Marken an den Enden dieses Spektrums platzieren, wie wir auch bei unserem Vortrag auf dem ",{"text":1914,"type":513,"marks":1915},"growth marketing SUMMIT",[1916],{"type":990,"attrs":1917},{"href":1918,"uuid":118,"anchor":118,"target":118,"linktype":136},"https://growthmarketingsummit.com/",{"text":1155,"type":513},{"_uid":1921,"image":1922,"caption":1926,"component":1589},"46682f8c-dfc5-4083-b8f3-8d0dd0d6356d",{"alt":1923,"src":1924,"name":30,"focus":30,"title":118,"source":30,"filename":1924,"copyright":30,"fieldtype":49,"meta_data":1925,"is_external_url":81},"Beispiele für Marken im G.R.O.W. Model","https://storage.googleapis.com/kk-website-assets/VtwUtXcR_grow-model-brand-examples-1024x576.png",{"alt":1923,"title":118,"source":30,"copyright":30},{"type":39,"content":1927},[1928],{"type":42,"content":1929},[1930],{"text":1931,"type":513},"Unternehmen wie Ford, Nokia und Kodak haben einen niedrigen Reifegrad und fallen als Unternehmen zurück, während Airbnb, Booking oder Netflix den Wettbewerb für sich entscheiden (Quelle: growth marketing SUMMIT 2023)",{"_uid":1933,"text":1934,"component":1267},"b2b31218-bcfd-4cfa-ad90-b9b2aea5cf8d",{"type":39,"content":1935},[1936],{"type":42,"content":1937},[1938],{"text":1939,"type":513},"Indem wir uns angehört haben, was Leute in den unterschiedlichsten Unternehmen sagen und was sie nicht sagen, haben wir die verschiedenen Dimensionen identifiziert, die für die digitale und experimentelle Reife entscheidend sind. In der folgenden Tabelle sind diese für die einzelnen Reifegrade beschreiben:",{"_uid":1941,"image":1942,"caption":1946,"component":1589},"67cf6532-0320-4029-9dce-4de16cd3d164",{"alt":1943,"src":1944,"name":30,"focus":30,"title":118,"source":30,"filename":1944,"copyright":30,"fieldtype":49,"meta_data":1945,"is_external_url":81},"G.R.O.W. Model® Übersicht der Phasen und Dimensionen","https://storage.googleapis.com/kk-website-assets/txs16cwS_grow-model-uebersicht-1024x502.png",{"alt":1943,"title":118,"source":30,"copyright":30},{"type":39,"content":1947},[1948],{"type":42,"content":1949},[1950],{"text":1951,"type":513},"Die fünf Dimensionen des G.R.O.W. Models® im Kontext der vier Reifegrade (Klicken zum Vergrößern)",{"_uid":1953,"text":1954,"component":1267},"a2737175-a837-451d-bceb-fb497ab426da",{"type":39,"content":1955},[1956,1960,1965],{"type":42,"content":1957},[1958],{"text":1959,"type":513},"Und wenn du dich jetzt – hoffentlich – fragst, wie dies in der Praxis zusammenkommt, dann lautet die Antwort: mit dem G.R.O.W. Model® Canvas.",{"type":931,"attrs":1961,"content":1962},{"level":1758},[1963],{"text":1964,"type":513},"Der G.R.O.W. Model® Canvas: systematisch vom Status quo zum gemeinsamen Zielbild",{"type":42,"content":1966},[1967],{"text":1968,"type":513},"Hier ist unser Experimentation Strategy Canvas, wie wir ihn in der Beratung verwenden (und den auch du künftig benutzen kannst, dazu gleich mehr):",{"_uid":1970,"image":1971,"caption":1975,"component":1589},"6e63afe8-63ca-4778-aed9-50a6044b1cf8",{"alt":1972,"src":1973,"name":30,"focus":30,"title":118,"source":30,"filename":1973,"copyright":30,"fieldtype":49,"meta_data":1974,"is_external_url":81},"G.R.O.W. Model® Canvas mit Sticky Notes","https://storage.googleapis.com/kk-website-assets/IPhq_uXS_grow-model-canvas-mit-stickys-1024x576.png",{"alt":1972,"title":118,"source":30,"copyright":30},{"type":39,"content":1976},[],{"_uid":1978,"text":1979,"component":1267},"870f523d-201d-4eb9-a510-d377a2289f82",{"type":39,"content":1980},[1981,1985,2012,2016,2055,2063,2067],{"type":42,"content":1982},[1983],{"text":1984,"type":513},"Der erste Schritt in der Arbeit mit dem G.R.O.W. Model® Canvas besteht darin, euren Status quo zu beschreiben – aus eurer eigenen, individuellen Perspektive, aber auch ergänzt um weitere Perspektiven relevanter Stakeholder.",{"type":1054,"attrs":1986,"content":1987},{"tight":51},[1988,1994,2000,2006],{"type":1058,"content":1989},[1990],{"type":42,"content":1991},[1992],{"text":1993,"type":513},"Was habt ihr bisher getestet?",{"type":1058,"content":1995},[1996],{"type":42,"content":1997},[1998],{"text":1999,"type":513},"Welche Erfolge habt ihr dadurch bereits erzielt?",{"type":1058,"content":2001},[2002],{"type":42,"content":2003},[2004],{"text":2005,"type":513},"Wie würdest du deine Organisation hinsichtlich der fünf Dimensionen beschreiben? Welche Beobachtungen kannst du dazu jeweils machen?",{"type":1058,"content":2007},[2008],{"type":42,"content":2009},[2010],{"text":2011,"type":513},"Diskutiere aktuelle Herausforderungen und mögliche Lösungsansätze.",{"type":42,"content":2013},[2014],{"text":2015,"type":513},"Mach dir dann Gedanken darüber, wer die relevanten Stakeholder sind und mach dir Folgendes pro Person bewusst:",{"type":1054,"attrs":2017,"content":2018},{"tight":51},[2019,2025,2031,2037,2043,2049],{"type":1058,"content":2020},[2021],{"type":42,"content":2022},[2023],{"text":2024,"type":513},"Was sind ihre jeweiligen Interessen und welchen Einfluss haben sie?",{"type":1058,"content":2026},[2027],{"type":42,"content":2028},[2029],{"text":2030,"type":513},"Seid ihr schon in direktem Kontakt?",{"type":1058,"content":2032},[2033],{"type":42,"content":2034},[2035],{"text":2036,"type":513},"Sind sie bereit, zu testen?",{"type":1058,"content":2038},[2039],{"type":42,"content":2040},[2041],{"text":2042,"type":513},"Welche Bedenken haben sie?",{"type":1058,"content":2044},[2045],{"type":42,"content":2046},[2047],{"text":2048,"type":513},"Was sind mögliche Argumente für und gegen Testing?",{"type":1058,"content":2050},[2051],{"type":42,"content":2052},[2053],{"text":2054,"type":513},"Welche Ziele verfolgen sie?",{"type":42,"content":2056},[2057,2061],{"text":2058,"type":513,"marks":2059},"Verantwortliche für Experimentation scheitern oft an dieser Stelle, weil sie sich über relevante Stakeholder nicht bewusst sind, sie nicht involvieren oder zumindest informieren.",[2060],{"type":927},{"text":2062,"type":513}," Mehr zum Thema Stakeholder Management in einem zukünftigen Beitrag.",{"type":42,"content":2064},[2065],{"text":2066,"type":513},"Zu guter Letzt (wobei es ab hier eigentlich erst richtig losgeht), formuliert ihr eine gemeinsame Vision, entwickelt Maßnahmen für die Lösung der aktuellen Herausforderungen und einigt euch über Verantwortlichkeiten.",{"type":42,"content":2068},[2069],{"text":2070,"type":513},"Das nachfolgende ist ein Beispiel für eine solche Vision von einem unserer Kunden, ist aber genau genommen generisch genug, um als Ausgangspunkt für die Entwicklung eurer eigenen Vision zu fungieren.",{"_uid":2072,"image":2073,"caption":2077,"component":1589},"00eebc2b-16a0-4340-b910-9323b5fd45db",{"alt":2074,"src":2075,"name":30,"focus":30,"title":118,"source":30,"filename":2075,"copyright":30,"fieldtype":49,"meta_data":2076,"is_external_url":81},"Ein Visions-Beispiel aus dem G.R.O.W. 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Model® Case Study","https://storage.googleapis.com/kk-website-assets/OLx25xCg_grow-model-case-study-konversionskraft.png",{"alt":2090,"title":118,"source":30,"copyright":30},{"type":39,"content":2094},[],{"_uid":2096,"text":2097,"component":1267},"e0793130-fe4d-453d-a89d-453978a4a19f",{"type":39,"content":2098},[2099,2104,2108,2116,2120,2124,2128,2132,2139],{"type":931,"attrs":2100,"content":2101},{"level":933},[2102],{"text":2103,"type":513},"Fazit: Business Experimentation ist eine Investion, die sich vielfach auszahlt",{"type":42,"content":2105},[2106],{"text":2107,"type":513},"Für viele Verantwortliche in Unternehmen scheint die digitale Transformation eine anstrengende Odyssee zu sein, sodass sie davor zurückschrecken. Aber es gibt ein Ziel, das diese Reise erstrebenswert macht und ein System, das diese Reise erleichtert.",{"type":42,"content":2109},[2110,2114],{"text":2111,"type":513,"marks":2112},"Business Experimentation erhöht die Innovationskraft von Unternehmen und hilft damit, langfristig wettbewerbsfähig zu bleiben.",[2113],{"type":927},{"text":2115,"type":513}," Das G.R.O.W. Model® bietet einen Fahrplan für Unternehmen, sich auf den verschiedenen Leveln der digitalen Reife systematisch weiterzuentwickeln und die Vorteile einer kundenzentrierten, agilen und datengestützten Arbeitsweise zu nutzen.",{"type":42,"content":2117},[2118],{"text":2119,"type":513},"Und das ist es, was erfolgreich wachsende Unternehmen von anderen unterscheidet.",{"type":42,"content":2121},[2122],{"text":2123,"type":513},"Um nun selbst mit dem G.R.O.W. Model® Canvas deine Reise zu starten oder zu systematisieren, mach zunächst das Self-Assessment, um deinen Status quo (d. h. den deiner Organisation) zu bestimmen. Damit hast du es leichter, die ersten Fragen zu beantworten und eine Grundlage für die Diskussion mit deinen Kolleg:innen zu schaffen. Denn spätestens dann, wenn ihr eine unterschiedliche Wahrnehmung eurer Organisation habt, entstehen spannende Gespräche!",{"type":42,"content":2125},[2126],{"text":2127,"type":513},"Direkt im Anschluss erhältst du Zugriff auf den Canvas als Miro Board.",{"type":42,"content":2129},[2130],{"text":2131,"type":513},"Gleichzeitig hilfst du uns mit deinen Antworten dabei, einen ersten Benchmark zu entwickeln. Als Dankeschön verlosen wir unter allen Teilnehmenden bis zum 15. 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",{"text":2152,"type":513,"marks":2153},"Robert",[2154],{"type":990,"attrs":2155},{"href":2156,"uuid":118,"anchor":118,"target":118,"linktype":136},"https://www.linkedin.com/in/robertmweller/",{"text":2158,"type":513},").",{"alt":1431,"src":2160,"name":30,"focus":30,"title":1431,"source":30,"filename":2160,"copyright":30,"fieldtype":49,"meta_data":2161,"is_external_url":81},"https://storage.googleapis.com/kk-website-assets/_1O8ocfe_lp-ambassador-community-buehne-richtige-groesse-1620x500.png",{"alt":1431,"title":1431,"source":30,"copyright":30},[2163],"5574fd95-a642-43a0-8b4d-c5d9777df86d","582d2cd0-7f48-4880-9e4a-c824cc605578",[2166,2177,2181],{"name":1341,"created_at":2167,"published_at":1315,"updated_at":2167,"id":2168,"uuid":2164,"content":2169,"slug":2171,"full_slug":2172,"sort_by_date":118,"position":2173,"tag_list":2174,"is_startpage":51,"parent_id":1324,"meta_data":118,"group_id":2175,"first_published_at":1326,"release_id":118,"lang":124,"path":118,"alternates":2176,"default_full_slug":118,"translated_slugs":118,"_stopResolving":81},"2025-10-15T16:06:24.930Z",101805199118322,{"_uid":2170,"component":1319},"59892abb-4d31-4151-bb6c-2ec0e22fe156","innovationsmanagement","de/_categories/innovationsmanagement",-320,[],"c2fccb5e-8944-45ba-9499-08e05799222a",[],{"name":1313,"created_at":1314,"published_at":1315,"updated_at":1314,"id":1316,"uuid":1309,"content":2178,"slug":1320,"full_slug":1321,"sort_by_date":118,"position":1322,"tag_list":2179,"is_startpage":51,"parent_id":1324,"meta_data":118,"group_id":1325,"first_published_at":1326,"release_id":118,"lang":124,"path":118,"alternates":2180,"default_full_slug":118,"translated_slugs":118,"_stopResolving":81},{"_uid":1318,"component":1319},[],[],{"name":2182,"created_at":2183,"published_at":2184,"updated_at":2185,"id":2186,"uuid":2187,"content":2188,"slug":2190,"full_slug":2191,"sort_by_date":118,"position":119,"tag_list":2192,"is_startpage":51,"parent_id":1324,"meta_data":118,"group_id":2193,"first_published_at":1326,"release_id":118,"lang":124,"path":118,"alternates":2194,"default_full_slug":118,"translated_slugs":118,"_stopResolving":81},"A/B-Testing","2025-10-13T20:20:36.242Z","2026-10-08T05:55:32.229Z","2026-10-08T05:55:32.241Z",101159879683477,"430ab7d7-8d03-4995-856e-478aa05dd33e",{"_uid":2189,"component":1319},"f510a510-df14-4dd3-b179-909017021494","experimentation","de/_categories/experimentation",[],"27b82645-0fb7-46c1-85f9-4056d28d1b36",[],[],[2197,2200,2204],{"_uid":2198,"link":2199,"text":1362,"component":59},"985de036-c4db-4efd-be31-cc039353e6d7",{"id":1360,"url":1361,"linktype":31,"fieldtype":32,"cached_url":1361},{"_uid":2201,"link":2202,"text":442,"component":59},"78003a68-8ae4-4720-accb-46521faab0b0",{"id":1366,"url":1367,"linktype":31,"fieldtype":32,"cached_url":1367,"story":2203},{"name":442,"id":1369,"uuid":1366,"slug":440,"url":1367,"full_slug":1367,"_stopResolving":81},{"_uid":2205,"link":2206,"text":1431,"component":59},"1d046440-df17-48fc-9a0d-769e3e7fea21",{"id":1436,"url":2207,"linktype":31,"fieldtype":32,"cached_url":2207,"story":2208},"de/blog/experimentation/business-experimentation",{"name":1431,"id":1435,"uuid":1436,"slug":2209,"url":2210,"full_slug":2210,"_stopResolving":81},"business-experimentation","de/experimentation/business-experimentation",[],"12",[],[],-480,[],101806310923808,"b3b49f7b-f9b2-4950-92fc-36715980b83e","2024-01-18T16:30:01.000Z",[],{"name":2222,"created_at":2223,"published_at":2224,"updated_at":2225,"id":2226,"uuid":2227,"content":2228,"slug":2797,"full_slug":2798,"sort_by_date":118,"position":494,"tag_list":2803,"is_startpage":51,"parent_id":2804,"meta_data":118,"group_id":2805,"first_published_at":2806,"release_id":118,"lang":124,"path":118,"alternates":2807,"default_full_slug":118,"translated_slugs":118},"Warum 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hat:",{"_uid":2264,"image":2265,"caption":2269,"component":1589},"69a5b0f0-47b1-4d2b-9018-5cba93347c77",{"alt":2266,"src":2267,"name":30,"focus":30,"title":2266,"source":30,"filename":2267,"copyright":30,"fieldtype":49,"meta_data":2268,"is_external_url":81},"Harvard Business School Studie zu digitalen Erfolgsfaktoren","https://storage.googleapis.com/kk-website-assets/mW64h4ND_hbs-studie-erfolgsfaktoren-1024x427.png",{"alt":2266,"title":2266,"source":30,"copyright":30},{"type":39,"content":2270},[2271],{"type":42,"content":2272},[2273],{"text":2274,"type":513},"Kritische Qualitäten von Organisationen für den Erfolg im digitalen Zeitalter (Quelle: HBS)",{"_uid":2276,"text":2277,"component":1267},"f48ab104-a956-4cd9-8b5c-312e6bf0b817",{"type":39,"content":2278},[2279,2283,2322,2326,2334,2338,2350,2362,2369],{"type":42,"content":2280},[2281],{"text":2282,"type":513},"Auf den ersten Blick liest sich das mühelos und klingt erstrebenswert. Aber wer sich intensiver damit beschäftigt, wird schnell Fragen stellen:",{"type":1054,"attrs":2284,"content":2285},{"tight":51},[2286,2292,2298,2304],{"type":1058,"content":2287},[2288],{"type":42,"content":2289},[2290],{"text":2291,"type":513},"Was ist nötig, um Entscheidungen (ausschließlich) auf Basis von Daten treffen zu können – und zwar unternehmensweit?",{"type":1058,"content":2293},[2294],{"type":42,"content":2295},[2296],{"text":2297,"type":513},"Wie werden Entscheidungen aktuell getroffen und von wem?",{"type":1058,"content":2299},[2300],{"type":42,"content":2301},[2302],{"text":2303,"type":513},"Woran erkenne ich crossfunktionale Zusammenarbeit und was kann ich tun, um sie zu verbessern?",{"type":1058,"content":2305},[2306],{"type":42,"content":2307},[2308,2310,2314,2316,2320],{"text":2309,"type":513},"Wie stellen wir kontinuierliches Lernen sicher? ",{"text":2311,"type":513,"marks":2312},"Wer",[2313],{"type":2252},{"text":2315,"type":513}," will ",{"text":2317,"type":513,"marks":2318},"was",[2319],{"type":2252},{"text":2321,"type":513}," lernen? Wer sollte was lernen?",{"type":42,"content":2323},[2324],{"text":2325,"type":513},"In diesem Artikel geben wir Antworten auf einige dieser Fragen. Vielmehr noch wollen wir aber auf einen bestimmten Aspekt aufmerksam machen, der leicht zu übersehen ist:",{"type":42,"content":2327},[2328,2332],{"text":2329,"type":513,"marks":2330},"Drei dieser vier Qualitäten beziehen sich exklusiv auf die eigenen Mitarbeitenden im Unternehmen.",[2331],{"type":927},{"text":2333,"type":513}," Lediglich „customer focus“ – oder auch: Kundenzentrierung – besitzt eine externe Komponente; und wird sehr stark von den übrigen drei beeinflusst.",{"type":42,"content":2335},[2336],{"text":2337,"type":513},"Wir sind nicht zuletzt deshalb überzeugt davon, dass die strategische Ausrichtung an unterschiedlichen Bezugsgruppen eine eindeutige Reihenfolge aufweist: An erster Stelle steht das Team, an zweiter Stelle stehen Kund:innen und an dritter Stelle stehen etwaige Shareholder. Und mit dieser Meinung sind wir nicht allein.",{"type":42,"content":2339},[2340,2342,2348],{"text":2341,"type":513},"Harvard Professor Jeffrey Pfeffer verweist ",{"text":2343,"type":513,"marks":2344},"in seinem Plädoyer für einen „Employee first-Ansatz“",[2345],{"type":990,"attrs":2346},{"href":2347,"uuid":118,"anchor":118,"target":118,"linktype":136},"https://hbr.org/2009/07/shareholders-first-not-so-fast",{"text":2349,"type":513}," auf zahlreiche Studien und Beispiele, aus denen Unternehmen als Gewinner hervorgehen, die bspw. in die Ausbildung ihres Teams und die Dezentralisierung von Entscheidungen investieren.",{"type":42,"content":2351},[2352,2354,2360],{"text":2353,"type":513},"Vineet Nayar, CEO of HCL Technologies, Ltd. und Autor des Buches “",{"text":2355,"type":513,"marks":2356},"Employees first, Customers second",[2357],{"type":990,"attrs":2358},{"href":2359,"uuid":118,"anchor":118,"target":118,"linktype":136},"https://amzn.to/45ohWcy",{"text":2361,"type":513},"” ist dahingehend ebenfalls eine wegweisende Person. Sein 360-Grad-Feedback (dazu gleich mehr) ist sogar für das gesamte Unternehmen einsehbar – ein Vorbild für Transparenz und wie daraus Vertrauen entstehen kann.",{"type":931,"attrs":2363,"content":2364},{"level":933},[2365],{"text":2366,"type":513,"marks":2367},"Employees first.",[2368],{"type":927},{"type":42,"content":2370},[2371,2375],{"text":2372,"type":513,"marks":2373},"Employee-first",[2374],{"type":927},{"text":2376,"type":513}," – oder wie wir es nennen: #TeamFirst – ist unsere Strategie; unsere Überzeugung. Wir sprechen dabei aber nicht über Tischkicker oder Obstkörbe, sondern haben unser eigenes „Betriebssystem“ entwickelt:",{"_uid":2378,"image":2379,"caption":2383,"component":1589},"c6a3472e-9cc2-4e11-9cc5-fa096c05b308",{"alt":2380,"src":2381,"name":30,"focus":30,"title":2380,"source":30,"filename":2381,"copyright":30,"fieldtype":49,"meta_data":2382,"is_external_url":81},"Team First Flywheel von konversionsKRAFT","https://storage.googleapis.com/kk-website-assets/FkybO4qW_team-first-fly-wheel-1024x1024.png",{"alt":2380,"title":2380,"source":30,"copyright":30},{"type":39,"content":2384},[2385],{"type":42,"content":2386},[2387],{"text":2388,"type":513},"Unser Team First-Flywheel: das Betriebssystem für die Entwicklung unserer Organisation und Unternehmenskultur",{"_uid":2390,"text":2391,"component":1267},"835faad0-afae-4ec6-8bc8-03acbd24ebe0",{"type":39,"content":2392},[2393,2397,2401,2405,2413,2420,2424,2430,2440,2454,2464,2474],{"type":42,"content":2394},[2395],{"text":2396,"type":513},"Wer mit Maslows Bedürfnispyramide vertraut ist, erkennt hier unter anderem die verschiedenen Ebenen wieder. Wir legen großen Wert auf faire Gehälter und gleichmäßige Auslastung als Grundlage, wollen aber auch soziale Bedürfnisse im Umgang miteinander und individuelle Bedürfnisse im Sinne der beruflichen und vor allem persönlichen Erfüllung (Purpose) bedienen.",{"type":42,"content":2398},[2399],{"text":2400,"type":513},"Bevor wir also überhaupt nach außen auf Shareholder (die in unserem Fall Teil des Teams sind) oder Kunden schauen und uns überlegen, wie wir ihnen zum Erfolg verhelfen können, widmen wir uns dieser Aufgabe zuerst im Inneren.",{"type":42,"content":2402},[2403],{"text":2404,"type":513},"Denn wie sagte es der amerikanische Autor Zig Ziglar so schön:",{"type":1542,"content":2406},[2407],{"type":42,"content":2408},[2409],{"text":2410,"type":513,"marks":2411},"You don’t build a business. You build people, and people build the business.",[2412],{"type":2252},{"type":931,"attrs":2414,"content":2415},{"level":933},[2416],{"text":2417,"type":513,"marks":2418},"Das Wir beginnt bei dir.",[2419],{"type":927},{"type":42,"content":2421},[2422],{"text":2423,"type":513},"Bevor aus dir und mir ein wir werden kann, müssen wir uns kennenlernen. Eine Frage, die ich daher in Kennenlernen-Gesprächen mit potenziellen neuen Kolleg:innen gerne stelle, ist:",{"type":42,"content":2425},[2426],{"text":2427,"type":513,"marks":2428},"Was erfüllt dich? Was ist dir für deine Perspektive bei uns wirklich wichtig?",[2429],{"type":2252},{"type":42,"content":2431},[2432,2434,2438],{"text":2433,"type":513},"Nicht jede:r hat sofort eine Antwort darauf. Aber der Impuls, sich mit dieser Frage zu beschäftigen, ist uns wichtig. Denn alle Kolleg:innen hier bei konversionsKRAFT erstellen in ihren ersten Wochen und Monaten gemeinsam mit ihrer jeweiligen Führungskraft einen sogenannten ",{"text":2435,"type":513,"marks":2436},"Contributionplan für die eigene Weiterentwicklung",[2437],{"type":927},{"text":2439,"type":513},". Darin halten wir fest, welchen Beitrag ein:e Kolleg:in leisten kann und möchte, wie die berufliche und persönliche Weiterentwicklung aussehen kann und wie wir, als Arbeitgeber, unser Team dabei unterstützen können. Das ist wichtig, um eine gemeinsame Vision zu entwickeln und eine stetige Fortschrittskontrolle (vorrangig jede:r für sich selbst) zu ermöglichen.",{"type":42,"content":2441},[2442,2446,2448,2452],{"text":2443,"type":513,"marks":2444},"Wöchentliche Meetings zwischen Mitarbeiter:innen und ihrer Führungskraft",[2445],{"type":927},{"text":2447,"type":513}," (wir nutzen zur Vorbereitung individuelle Reflexionsfragen und die Plattform ",{"text":2449,"type":513,"marks":2450},"15Five",[2451],{"type":927},{"text":2453,"type":513},") sorgen dafür, dass wir Entwicklungsfortschritte gemeinsam kontinuierlich voranbringen und schaffen Vertrauen zur eigenen Führungskraft. Dieses Vertrauen und die daraus entstehende Sicherheit ist wiederum die Grundlage für eine offene, ehrliche und vor allem konstruktive Feedbackkultur.",{"type":42,"content":2455},[2456,2458,2462],{"text":2457,"type":513},"Ein weiteres Tool, das wir zu diesem Zweck nutzen, ist sogenanntes ",{"text":2459,"type":513,"marks":2460},"360-Grad-Feedback",[2461],{"type":927},{"text":2463,"type":513},". Alle Kolleg:innen erhalten in regelmäßigen Abständen Feedback von Personen, die anhand konkreter Beobachtungen konstruktives Feedback geben können. So können sie ihr Selbstbild mit einem Fremdbild abgleichen. Im Gespräch mit ihren Führungskräften werden dadurch individuelle Stärken und Potenziale für die Weiterentwicklung aufgedeckt, die wiederum in den Contributionplan einfließen und in konkrete kurz- und mittelfristige Maßnahmen überführt werden.",{"type":42,"content":2465},[2466,2468,2472],{"text":2467,"type":513},"Um dieses Feedback noch besser verstehen zu können, fügen wir mit sogenannten ",{"text":2469,"type":513,"marks":2470},"Team-Management-Profilen",[2471],{"type":927},{"text":2473,"type":513}," eine weitere Dimension hinzu: persönliche Präferenzen oder auch Vorlieben, wie wir gerne arbeiten. Eine Alternative sind bspw. die Teamrollen nach Belbin; wir entschieden uns jedoch aufgrund der weltweiten, wissenschaftlich validierten Datengrundlage für das Team-Management-System (TMS).",{"type":42,"content":2475},[2476],{"text":2477,"type":513},"Die TMS-Autoren Charles Margerison und Dick McCann stellten fest, dass jeder Mensch drei von insgesamt acht Tätigkeitsbereichen besonders gerne macht. Sie definierten daraufhin die folgenden acht Teamrollen, die wir mithilfe eines wissenschaftlich validierten Fragebogens mit 60 Fragen identifizieren können:",{"_uid":2479,"image":2480,"caption":2484,"component":1589},"ec58941e-3af1-4f47-94bc-6b45619bc15f",{"alt":2481,"src":2482,"name":30,"focus":30,"title":2481,"source":30,"filename":2482,"copyright":30,"fieldtype":49,"meta_data":2483,"is_external_url":81},"Rollen im Team Management System ","https://storage.googleapis.com/kk-website-assets/8rH8J7Jn_tms-rollen-1024x519.png",{"alt":2481,"title":2481,"source":30,"copyright":30},{"type":39,"content":2485},[2486],{"type":42,"content":2487},[2488],{"text":2489,"type":513},"Die acht TMS-Teamrollen nach Margerison & McCann (Bildquelle:",{"_uid":2491,"text":2492,"component":1267},"9c34c3db-dc97-46de-984d-e6f2a6309b6b",{"type":39,"content":2493},[2494,2499,2534],{"type":42,"attrs":2495,"content":2496},{"textAlign":118},[2497],{"text":2498,"type":513},"Wir nutzen diese Information an vielen Stellen, zum Beispiel",{"type":1054,"content":2500},[2501,2512,2523],{"type":1058,"content":2502},[2503],{"type":42,"attrs":2504,"content":2505},{"textAlign":118},[2506,2508],{"text":2507,"type":513},"in der Vorbereitung auf Meetings: ",{"text":2509,"type":513,"marks":2510},"Wie arbeiten die Kolleg:innen im Termin am liebsten? Strukturiert oder flexibel? Wie viel soll ich vorbereiten? Diskussion oder Moderation?",[2511],{"type":2252},{"type":1058,"content":2513},[2514],{"type":42,"attrs":2515,"content":2516},{"textAlign":118},[2517,2519],{"text":2518,"type":513},"In der täglichen Kommunikation via Slack: ",{"text":2520,"type":513,"marks":2521},"Wie viel Hintergrundinfos benötigt diese Person? Präsentiere ich Daten & Fakten oder gleich erste Lösungsvorschläge? Lieber kompakter Text oder doch eine kurze Sprachnachricht oder sogar Videobotschaft?",[2522],{"type":2252},{"type":1058,"content":2524},[2525],{"type":42,"attrs":2526,"content":2527},{"textAlign":118},[2528,2530],{"text":2529,"type":513},"in der Zusammenarbeit: ",{"text":2531,"type":513,"marks":2532},"Welche Person hat welche Stärken? In welcher Rolle fühlt sich eine Person am wohlsten? Wie adressieren wir Störgefühle? Wie können wir einzelne Kolleg:innen am besten proaktiv unterstützen? Wie arbeiten wir am effektivsten und effizientesten zusammen? Wie können wir unser Team stärken?",[2533],{"type":2252},{"type":42,"attrs":2535,"content":2536},{"textAlign":118},[2537],{"text":2538,"type":513},"Der Übergang vom Ich zum Wir ist damit fließend.",{"_uid":2540,"icon":30,"text":2541,"image":2599,"theme":2601,"component":2602,"action_buttons":2603,"image_position":2604},"ddd9ff04-6600-41e7-992f-0ffcd8e754fb",{"type":39,"content":2542},[2543,2551,2553],{"type":931,"attrs":2544,"content":2546},{"level":1758,"textAlign":2545},"left",[2547],{"text":2548,"type":513,"marks":2549},"Unsere Tools zur persönlichen Weiterentwicklung",[2550],{"type":927},{"type":42,"attrs":2552},{"textAlign":118},{"type":1054,"content":2554},[2555,2566,2577,2588],{"type":1058,"content":2556},[2557],{"type":42,"attrs":2558,"content":2559},{"textAlign":118},[2560,2564],{"text":2561,"type":513,"marks":2562},"Contributionpläne",[2563],{"type":927},{"text":2565,"type":513},": Alignment individueller, motivierender Entwicklungsziele für die persönliche und fachliche Weiterentwicklung und dem eigenen Beitrag zum Unternehmenswachstum. Fortschritte werden regelmäßig über das Jahr besprochen, um nachhaltige Effekte zu erzielen.",{"type":1058,"content":2567},[2568],{"type":42,"attrs":2569,"content":2570},{"textAlign":118},[2571,2575],{"text":2572,"type":513,"marks":2573},"360°-Feedback",[2574],{"type":927},{"text":2576,"type":513},": Regelmäßiger Abgleich der Eigen- und Fremdwahrnehmung auf Basis von Feedback der Führungskraft und Kolleg:innen; zur Definition geeigneter Entwicklungsmaßnahmen.",{"type":1058,"content":2578},[2579],{"type":42,"attrs":2580,"content":2581},{"textAlign":118},[2582,2586],{"text":2583,"type":513,"marks":2584},"Check-ins:",[2585],{"type":927},{"text":2587,"type":513}," Wöchentliche Meetings auf Basis von individuellen Reflexionsfragen zu Erfolgen, zur Zusammenarbeit, zur persönlichen Zufriedenheit und Wirksamkeit.",{"type":1058,"content":2589},[2590],{"type":42,"attrs":2591,"content":2592},{"textAlign":118},[2593,2597],{"text":2594,"type":513,"marks":2595},"Team Management-Profile",[2596],{"type":927},{"text":2598,"type":513},": Erfasst individuelle Vorlieben (z. B. Arbeitsbereiche, Arbeitsweisen, Aufgaben) und definiert anhand dessen eine von acht Hauptrollen im Team. Effektive Teams vereinen – so die Theorie – aus möglichst viele dieser Rollen.",{"id":118,"alt":118,"name":30,"focus":118,"title":118,"source":118,"filename":30,"copyright":118,"fieldtype":49,"meta_data":2600},{},"brand","richtext-callout",[],"side",{"_uid":2606,"text":2607,"component":1267},"71cde11d-1608-42fd-9bf9-00acc9ae6f6f",{"type":39,"content":2608},[2609,2611,2618,2623,2630,2641,2660,2665,2676],{"type":42,"attrs":2610},{"textAlign":118},{"type":1542,"content":2612},[2613],{"type":42,"attrs":2614,"content":2615},{"textAlign":118},[2616],{"text":2617,"type":513},"Ich habe in den ersten drei Monaten hier schon extrem viel Neues über mich gelernt, weil ich mich systematisch mit mir selbst befasse – als wichtiger Teil meiner eigentlichen Arbeit.",{"type":42,"attrs":2619,"content":2620},{"textAlign":118},[2621],{"text":2622,"type":513},"– Anton Graichen (seit April 2023 Consultant bei konversionsKRAFT)",{"type":931,"attrs":2624,"content":2625},{"level":933,"textAlign":118},[2626],{"text":2627,"type":513,"marks":2628},"Teamwork makes the dream work.",[2629],{"type":927},{"type":42,"attrs":2631,"content":2632},{"textAlign":118},[2633,2635,2639],{"text":2634,"type":513},"Vom Einzelnen schließen wir auf das Ganze. Um ein valides Gesamtbild der aktuellen Situation und der Entwicklung in den vergangenen Monaten zu erhalten, führen wir viermal im Jahr eine ",{"text":2636,"type":513,"marks":2637},"Teamumfrage zur Zufriedenheit",[2638],{"type":927},{"text":2640,"type":513}," (wir arbeiten mit einer Q12-Umfrage) durch. So finden wir auch heraus, was unser Team benötigt, um eine stärkere (emotionale) Bindung aufzubauen und bessere Leistungen zu erzielen.",{"type":42,"attrs":2642,"content":2643},{"textAlign":118},[2644,2646,2652,2654,2658],{"text":2645,"type":513},"Die Fragen sind dabei prinzipiell standardisiert (",{"text":2647,"type":513,"marks":2648},"siehe bspw. hier",[2649],{"type":990,"attrs":2650},{"href":2651,"uuid":118,"anchor":118,"target":118,"linktype":136},"https://www.questionpro.de/mitarbeiter-engagement-befragung-gallup-q12/",{"text":2653,"type":513},"). Entscheidend ist, dass das Feedback vom Team nicht nur gesammelt, sondern auch wieder dorthin zurückfließt und z. B. in Form von ",{"text":2655,"type":513,"marks":2656},"Workshops",[2657],{"type":927},{"text":2659,"type":513}," aufgearbeitet wird. Fragen wie “Welche Aufgaben können wir im Team umverteilen, damit wir noch mehr Stärken-basiert arbeiten können?” oder „Wie schaffen wir aktiv Gelegenheiten, um dazuzulernen und uns weiterzuentwickeln?” stehen dabei oft im Fokus der einzelnen Teams.",{"type":42,"attrs":2661,"content":2662},{"textAlign":118},[2663],{"text":2664,"type":513},"Wichtig ist uns aus Managementsicht auch zu verstehen, wie sich unsere Unternehmenskultur entwickelt und wie wir diese Entwicklung aktiv begleiten können.",{"type":42,"attrs":2666,"content":2667},{"textAlign":118},[2668,2670,2674],{"text":2669,"type":513},"Dafür ist natürlich auch der persönliche Austausch wichtig, den wir insbesondere im Rahmen von Offsite-Teamevents, Veranstaltungen wie dem ",{"text":1914,"type":513,"marks":2671},[2672],{"type":990,"attrs":2673},{"href":1918,"uuid":118,"anchor":118,"target":118,"linktype":136},{"text":2675,"type":513}," oder der räumlichen Zusammenarbeit in Co-Working-Spaces fördern. Zudem schaffen wir virtuelle Räume für spontane Begegnungen in unserem internen Kommunikationstool (etwa Slack Huddles oder experimentell Plattformen wie Welo). Verschiedene Meeting-Routinen komplettieren dieses Angebot, etwa:",{"type":1054,"content":2677},[2678,2689,2700,2711],{"type":1058,"content":2679},[2680],{"type":42,"attrs":2681,"content":2682},{"textAlign":118},[2683,2687],{"text":2684,"type":513,"marks":2685},"virtuelle “Random Coffees”",[2686],{"type":927},{"text":2688,"type":513}," (jeden Montag werden dafür zwei Kolleg:innen einander zugelost, wie im Screenshot unten zu sehen),",{"type":1058,"content":2690},[2691],{"type":42,"attrs":2692,"content":2693},{"textAlign":118},[2694,2698],{"text":2695,"type":513,"marks":2696},"wöchentliche allgemeine Team-Meetings",[2697],{"type":927},{"text":2699,"type":513}," (vergleichbar mit Stand-ups und Retros, wie wir sie aus der Agile-Methodologie kennen) und/oder Projekt-spezifische Working Sessions,",{"type":1058,"content":2701},[2702],{"type":42,"attrs":2703,"content":2704},{"textAlign":118},[2705,2709],{"text":2706,"type":513,"marks":2707},"Team-übergreifende Austauschrunden",[2708],{"type":927},{"text":2710,"type":513}," und sogenannte “Uplinks” für den Wissen- und Erfahrungstransfer (einzelne Kolleg:innen präsentieren dabei Erfolge und Learnings aus Projekten oder geben neue Impulse),",{"type":1058,"content":2712},[2713],{"type":42,"attrs":2714,"content":2715},{"textAlign":118},[2716,2720],{"text":2717,"type":513,"marks":2718},"All-Hands-Meetings und Info-Frühstücke",[2719],{"type":927},{"text":2721,"type":513}," für die gesamte Organisation.",{"_uid":2723,"image":2724,"caption":2728,"component":1589},"9f9678ef-8957-4150-aabf-dea9554b6b17",{"alt":2725,"src":2726,"name":30,"focus":30,"title":2725,"source":30,"filename":2726,"copyright":30,"fieldtype":49,"meta_data":2727,"is_external_url":81},"Slack Random Coffee","https://storage.googleapis.com/kk-website-assets/d4Apz9e9_slack-random-coffee.png",{"alt":2725,"title":2725,"source":30,"copyright":30},{"type":39,"content":2729},[],{"_uid":2731,"text":2732,"component":1267},"b3133619-5f73-4e14-9d37-ddc6def040bf",{"type":39,"content":2733},[2734,2741,2745,2749,2753,2757],{"type":931,"attrs":2735,"content":2736},{"level":933},[2737],{"text":2738,"type":513,"marks":2739},"Fazit: Team-first ist ein Investment, das sich auszahlt.",[2740],{"type":927},{"type":42,"content":2742},[2743],{"text":2744,"type":513},"Wie du siehst, sind es viele Faktoren, die erst in Summe die vier eingangs beschriebenen Qualitäten aus der Harvard-Studie “freischalten”.",{"type":42,"content":2746},[2747],{"text":2748,"type":513},"Wir tun all dies, so wie wir es in unserem TeamFirst-Flywheel statuiert haben, damit bei uns die besten Talente in einem optimalen Umfeld als Kollektiv zusammenarbeiten und gemeinsam herausragende Resultate erzielen.",{"type":42,"content":2750},[2751],{"text":2752,"type":513},"Wir tun es aber auch, um unseren Kund:innen ein Vorbild zu sein; sie zu inspirieren und ihnen aus der Zusammenarbeit heraus Impulse zu geben, um den eigenen Kulturwandel anzustoßen und voranzutreiben. Denn nur durch diesen Culture Shift werden es Organisationen schaffen, crossfunktional zusammenzuarbeiten, datenbasierte Entscheidungen zu treffen und kontinuierlich zu lernen – um dadurch auch in Zukunft weiterzuwachsen.",{"type":42,"content":2754},[2755],{"text":2756,"type":513},"Wir lieben, was wir tun und wir leben, was wir lieben.",{"type":42,"content":2758},[2759],{"text":2760,"type":513},"Und so soll es auch sein.",{"alt":2222,"src":2762,"name":30,"focus":30,"title":2222,"source":30,"filename":2762,"copyright":30,"fieldtype":49,"meta_data":2763,"is_external_url":81},"https://storage.googleapis.com/kk-website-assets/sLiWZaZH_team-first-blogpost-1620x500.png",{"alt":2222,"title":2222,"source":30,"copyright":30},[2765],"5ee7d268-3a20-4113-8f74-1f9ad9bcc7b7",[2767,2771],{"name":1313,"created_at":1314,"published_at":1315,"updated_at":1314,"id":1316,"uuid":1309,"content":2768,"slug":1320,"full_slug":1321,"sort_by_date":118,"position":1322,"tag_list":2769,"is_startpage":51,"parent_id":1324,"meta_data":118,"group_id":1325,"first_published_at":1326,"release_id":118,"lang":124,"path":118,"alternates":2770,"default_full_slug":118,"translated_slugs":118,"_stopResolving":81},{"_uid":1318,"component":1319},[],[],{"name":2772,"created_at":2773,"published_at":1315,"updated_at":2773,"id":2774,"uuid":2775,"content":2776,"slug":2778,"full_slug":2779,"sort_by_date":118,"position":2215,"tag_list":2780,"is_startpage":51,"parent_id":1324,"meta_data":118,"group_id":2781,"first_published_at":1326,"release_id":118,"lang":124,"path":118,"alternates":2782,"default_full_slug":118,"translated_slugs":118,"_stopResolving":81},"Aktuelles","2025-11-12T16:23:07.144Z",111718347380675,"a20325ae-e79a-4ae5-b1a3-81767e71014a",{"_uid":2777,"component":1319},"e314f59e-a906-4fe2-b647-4d303c8942ce","aktuelles","de/_categories/aktuelles",[],"2308d758-82da-4772-93c3-07b45454b826",[],[],[2785,2788,2792],{"_uid":2786,"link":2787,"text":1362,"component":59},"decd442b-9b1c-4c11-b7bd-8c56b765156f",{"id":1360,"url":1361,"linktype":31,"fieldtype":32,"cached_url":1361},{"_uid":2789,"link":2790,"text":442,"component":59},"83109765-c938-4a9d-8839-dfb9465c80f6",{"id":1366,"url":1367,"linktype":31,"fieldtype":32,"cached_url":1367,"story":2791},{"name":442,"id":1369,"uuid":1366,"slug":440,"url":1367,"full_slug":1367,"_stopResolving":81},{"_uid":2793,"link":2794,"text":2222,"component":59},"91ce5eca-eb51-495a-b3de-3ab62a4213c9",{"id":2227,"url":2795,"linktype":31,"fieldtype":32,"cached_url":2795,"story":2796},"de/blog/aktuelles/team-first",{"name":2222,"id":2226,"uuid":2227,"slug":2797,"url":2798,"full_slug":2798,"_stopResolving":81},"team-first","de/aktuelles/team-first",[],"8",[],[],[],101810173833964,"240096f4-a0d7-4782-9d00-a282f18d9850","2023-08-24T09:20:44.000Z",[],{"name":2809,"created_at":2810,"published_at":1433,"updated_at":2811,"id":2812,"uuid":2813,"content":2814,"slug":3407,"full_slug":3408,"sort_by_date":118,"position":1351,"tag_list":3413,"is_startpage":51,"parent_id":2217,"meta_data":118,"group_id":3414,"first_published_at":3415,"release_id":118,"lang":124,"path":118,"alternates":3416,"default_full_slug":118,"translated_slugs":118},"Paralleles Testen: 3 Vorteile, von denen die innovativsten Unternehmen bereits profitieren","2025-10-15T16:25:51.777Z","2026-10-04T09:56:03.560Z",101809978520285,"a13ee94f-a175-41f3-985e-710e8d228ed4",{"seo":2815,"_uid":2816,"body":2817,"text":30,"image":3339,"footer":30,"header":30,"authors":3342,"category":3344,"headline":2809,"component":1310,"categories":3345,"bottom_head":3393,"breadcrumbs":3394,"seo_noindex":51,"sidebar_cta":3409,"reading_time":3410,"seo_nofollow":51,"seo_canonical":30,"bottom_buttons":3411,"additional_slot":3412,"sidebar_cta_enabled":81,"sidebar_toc_enabled":81},{"title":2809,"plugin":911,"og_image":30,"og_title":2809,"description":30,"twitter_image":30,"twitter_title":2809,"og_description":30,"twitter_description":30},"ae1a8929-3efe-45a2-9046-b131afb2820e",[2818,2902,2914,2927,2939,2968,2980,3053,3065,3133,3145,3157,3169,3206,3218],{"_uid":2819,"text":2820,"component":1267},"cc0fe16a-6fb8-4ce9-bfb6-4918ce842559",{"type":39,"content":2821},[2822,2833,2837,2841,2845,2857,2863,2884,2888,2893,2898],{"type":42,"content":2823},[2824,2826,2832],{"text":2825,"type":513},"Was unterscheidet innovative, wachstumsstarke Unternehmen wie Amazon, Microsoft, Uber, Airbnb oder booking.com von anderen? Sie führen, unter anderem, Tausende Experimente parallel durch",{"text":2827,"type":513,"marks":2828},"¹",[2829],{"type":990,"attrs":2830},{"href":2831,"uuid":118,"anchor":118,"target":118,"linktype":136},"https://partner.booking.com/en-gb/click-magazine/industry-perspectives/role-experimentation-bookingcom",{"text":1899,"type":513},{"type":42,"content":2834},[2835],{"text":2836,"type":513},"Sie tun das, weil sie den (strategischen) Wert von Experimentation Programmen verstanden haben und wissen, dass die Anzahl der durchgeführten Tests – neben dem Anteil der positiven Ergebnisse und dem durchschnittlich erzeugten Uplift – ein entscheidender Erfolgsfaktor ist².",{"type":42,"content":2838},[2839],{"text":2840,"type":513},"Und sie sind bereit in Testing zu investieren, weil sie sich vor allem eines Vorteils bewusst sind: paralleles Testing liefert schnell Insights, die in allen Bereichen der Organisation verwendet werden können.",{"type":42,"content":2842},[2843],{"text":2844,"type":513},"Aber ist paralleles Testing tatsächlich der heilige Gral der Skalierbarkeit? Lässt sich dadurch wirklich Zeit sparen?",{"type":42,"content":2846},[2847,2849,2855],{"text":2848,"type":513},"So einfach wie das klingt, ist es jedoch nicht, wie teils ",{"text":2850,"type":513,"marks":2851},"kontroverse Diskussionen",[2852],{"type":990,"attrs":2853},{"href":2854,"uuid":118,"anchor":118,"target":118,"linktype":136},"https://cxl.com/blog/can-you-run-multiple-ab-tests-at-the-same-time/",{"text":2856,"type":513}," zeigen. “Die Durchmischung von Nutzer:innen führt zu einer viel höheren Wahrscheinlichkeit eines Fehlers, sowie zu einer größeren täglichen und durchschnittlichen Varianz, was bedeutet, dass es schwieriger ist, verwertbare Ergebnisse zu erhalten”, mahnt Andrew Anderson, Head of Optimization bei Malwarebytes. Aber heißt das, parallele Tests liefern verwässerte oder gar falsche Ergebnisse?",{"type":42,"content":2858},[2859],{"text":2860,"type":513,"marks":2861},"Im Kontext von parallelem Testing gibt es einige Bedenken:",[2862],{"type":927},{"type":1054,"attrs":2864,"content":2865},{"tight":51},[2866,2872,2878],{"type":1058,"content":2867},[2868],{"type":42,"content":2869},[2870],{"text":2871,"type":513},"Ist es nötig, parallel laufende Tests voneinander zu isolieren, um ihre Ergebnisse nicht zu verwässern?",{"type":1058,"content":2873},[2874],{"type":42,"content":2875},[2876],{"text":2877,"type":513},"Ist paralleles Testing überhaupt geeignet, um valide Ergebnisse zu generieren?",{"type":1058,"content":2879},[2880],{"type":42,"content":2881},[2882],{"text":2883,"type":513},"Oder bremst die Komplexität von parallelen Tests sogar Innovation?",{"type":42,"content":2885},[2886],{"text":2887,"type":513},"Um diese Bedenken zu adressieren [Spoiler: und aufzulösen], müssen wir uns zunächst der Alternativen bewusst sein, ergo ein Verständnis für die verschiedenen Testmodelle entwickeln.",{"type":931,"attrs":2889,"content":2890},{"level":933},[2891],{"text":2892,"type":513},"Übersicht verschiedener Testmodelle",{"type":931,"attrs":2894,"content":2895},{"level":1758},[2896],{"text":2897,"type":513},"1. Serielles Testen",{"type":42,"content":2899},[2900],{"text":2901,"type":513},"Beim seriellen Testen laufen die Tests hintereinander ab. Du startest mit Test 1, wartest bis dieser abgeschlossen ist und beginnst dann Test 2. Beide Tests laufen auf beliebig wählbaren Anteilen des gesamten Traffics.",{"_uid":2903,"image":2904,"caption":2908,"component":1589},"a8e84851-07da-4611-9583-85f638ce9303",{"alt":2905,"src":2906,"name":30,"focus":30,"title":118,"source":30,"filename":2906,"copyright":30,"fieldtype":49,"meta_data":2907,"is_external_url":81},"Serielles Testen","https://storage.googleapis.com/kk-website-assets/7k9bbyvg_serielles-testen-schema-820x165.png",{"alt":2905,"title":118,"source":30,"copyright":30},{"type":39,"content":2909},[2910],{"type":42,"content":2911},[2912],{"text":2913,"type":513},"Beim seriellen Testen laufen die Tests mit demselben Traffic getrennt nacheinander.",{"_uid":2915,"text":2916,"component":1267},"fd4e1d37-4598-4a23-8b3c-73092d8e62e3",{"type":39,"content":2917},[2918,2923],{"type":931,"attrs":2919,"content":2920},{"level":1758},[2921],{"text":2922,"type":513},"2. Isoliertes Testen",{"type":42,"content":2924},[2925],{"text":2926,"type":513},"Beim isolierten Testen finden Test 1 und Test 2 im gleichen Zeitraum statt. Vorher wurde jedoch definiert, dass ein Teil der Nutzer:innen in Test 1 und der andere Teil in Test 2 landen. Diese Tests laufen zeitgleich, jede:r Nutzer:in sieht allerdings nur einen Test.",{"_uid":2928,"image":2929,"caption":2933,"component":1589},"ea55b2ca-1b52-46d8-b9e0-810f8d79d8ad",{"alt":2930,"src":2931,"name":30,"focus":30,"title":118,"source":30,"filename":2931,"copyright":30,"fieldtype":49,"meta_data":2932,"is_external_url":81},"Isoliertes Testen","https://storage.googleapis.com/kk-website-assets/jn96Gi6O_isoliertes-testen-schema-820x394.png",{"alt":2930,"title":118,"source":30,"copyright":30},{"type":39,"content":2934},[2935],{"type":42,"content":2936},[2937],{"text":2938,"type":513},"Bei isolierten Tests wird der Traffic beliebig aufgeteilt. “Control” beschreibt jeweils den Status quo, “Variante” die veränderte Version",{"_uid":2940,"text":2941,"component":1267},"3bc617cc-f164-4d63-9a49-dc53b822b5a4",{"type":39,"content":2942},[2943,2947,2951,2956,2960,2964],{"type":42,"content":2944},[2945],{"text":2946,"type":513},"Für Organisationen mit viel Traffic auf ihrer Website kann das ein echter Wettbewerbsvorteil sein, da sie (fast) beliebig viele Tests parallel durchführen können. Um dabei mit derselben Testpower testen zu können, müssen in dem Fall aber die Testlaufzeiten entsprechend verlängert werden.",{"type":42,"content":2948},[2949],{"text":2950,"type":513},"Vereinfacht ausgedrückt: Bei der doppelten Anzahl an Tests halbiert sich die Stichprobengröße, wodurch sich die Testlaufzeit verdoppelt.",{"type":931,"attrs":2952,"content":2953},{"level":1758},[2954],{"text":2955,"type":513},"3. Paralleles Testen",{"type":42,"content":2957},[2958],{"text":2959,"type":513},"Beim parallelen Testen laufen Experimente tatsächlich parallel, wodurch jede:r Nutzer:in gleichzeitig an Test 1 und Test 2 teilnehmen kann und dementsprechend mit den jeweils ausgelösten Zielen auch in beiden Tests mitgezählt wird.",{"type":42,"content":2961},[2962],{"text":2963,"type":513},"So würden sich also beispielsweise 100.000 Nutzer:innen zu je 50.000 Nutzer:innen in der Control und in der Variante des ersten Tests und in die Control und Variante des zweiten Tests aufteilen (siehe Abbildung unten). Wenn keine außergewöhnliche Abhängigkeit zwischen den Tests besteht und die Randomisierung des Testingtools funktioniert wie erwartet, sollten sich die Nutzer in jeder Variante des einen Tests ungefähr gleich auf die Varianten des zweiten Tests verteilen.",{"type":42,"content":2965},[2966],{"text":2967,"type":513},"Das bedeutet: In der Kontrollgruppe von Test 1 befinden sich zu ca. 50 % Nutzer:innen aus der Control des zweiten Tests sowie 50 % aus der Variante des zweiten Tests, ebenso wie sich in der Variante des ersten Tests gleich viele Nutzer:innen aus der Control und der Variante des zweiten Tests befinden. Dadurch sollten alle Effekte, die ein paralleler Test auf das Nutzerverhalten hat, im gleichen Maß in allen Varianten auftreten, wodurch die Vergleichbarkeit grundsätzlich gegeben ist.",{"_uid":2969,"image":2970,"caption":2974,"component":1589},"c3ac3623-d339-4148-a061-75935e2b864d",{"alt":2971,"src":2972,"name":30,"focus":30,"title":118,"source":30,"filename":2972,"copyright":30,"fieldtype":49,"meta_data":2973,"is_external_url":81},"Paralleles Testen","https://storage.googleapis.com/kk-website-assets/2WYexMGm_paralleles-testen-schema-820x574.png",{"alt":2971,"title":118,"source":30,"copyright":30},{"type":39,"content":2975},[2976],{"type":42,"content":2977},[2978],{"text":2979,"type":513},"Beim parallelen Testen wird der Traffic jeweils pro Test aufgeteilt, sodass einzelne Nutzer:innen Teil beider Tests sind – entweder in der Control oder der Variante.",{"_uid":2981,"text":2982,"component":1267},"9e8c9077-0d2f-4b99-a243-265b0062d8f7",{"type":39,"content":2983},[2984,2989,2994,2999,3004,3009,3014,3019,3024,3029,3034,3039,3044],{"type":42,"attrs":2985,"content":2986},{"textAlign":118},[2987],{"text":2988,"type":513},"Vor diesem theoretischen Hintergrund können wir nun die eingangs erwähnten Kritikpunkte diskutieren und klären, inwieweit diese tatsächlich als Nachteil von parallelen Tests zu verstehen sind. Demgegenüber stehen ohnehin verschiedene Vorteile, die paralleles Testing unserer Meinung nach zu einem überlegenen Ansatz machen.",{"type":931,"attrs":2990,"content":2991},{"level":933,"textAlign":118},[2992],{"text":2993,"type":513},"Vorteile von parallelem Testing",{"type":931,"attrs":2995,"content":2996},{"level":1758,"textAlign":118},[2997],{"text":2998,"type":513},"1. Wir können unbegrenzt viele Tests durchführen",{"type":42,"attrs":3000,"content":3001},{"textAlign":118},[3002],{"text":3003,"type":513},"Können Tests einfach parallel laufen, gibt es keine logische Grenze für die Anzahl an Tests, die ein Unternehmen durchführen kann. Egal ob im seriellen oder im isolierten Testing, der zur Verfügung stehende Traffic begrenzt die Anzahl an Tests in einem bestimmten Zeitraum (unabhängig vom Betrachtungszeitraum).",{"type":42,"attrs":3005,"content":3006},{"textAlign":118},[3007],{"text":3008,"type":513},"Mit parallelen Tests können Organisationen selbst auf Webseiten mit relativ wenig Traffic unbegrenzt experimentieren und dadurch die gleichen Wachstumstreiber nutzen, wie die eingangs genannten Marktführer. Da alle Hypothesen getestet werden können, verbreitet sich dadurch ein echtes Innovation-Mindset. Können aufgrund von Traffic Beschränkungen nur einige wenige Tests im Jahr durchgeführt werden und werden deswegen zahlreiche Ideen niemals getestet, sinkt die Motivation, kontinuierlich nach neuen Optimierungsmöglichkeiten (auch und gerade den kleinen) zu suchen.",{"type":42,"attrs":3010,"content":3011},{"textAlign":118},[3012],{"text":3013,"type":513},"Trotz des Hypes um grenzenloses Testing kann es aber durchaus technische Grenzen geben, die die Anzahl der gleichzeitig laufenden Tests in der Praxis beschränken kann. Müssen beispielsweise clientseitig beim Seitenaufruf zu viele Skripte des Testingtools ablaufen, kann dies Einfluss auf die Performance der Website haben und somit die UX grundsätzlich verschlechtern.",{"type":931,"attrs":3015,"content":3016},{"level":1758,"textAlign":118},[3017],{"text":3018,"type":513},"2. Hypothesen können sofort getestet werden",{"type":42,"attrs":3020,"content":3021},{"textAlign":118},[3022],{"text":3023,"type":513},"Wie viel einfacher fällt die Planung aus, wenn zunächst keine Rücksicht auf andere Tests genommen werden muss, um ein Experiment zu starten? Kein Warten darauf, bis der aktuelle Test beendet ist! Keine Diskussionen darüber, welcher Test eine höhere Relevanz hat! Keine Kompromisse bei der Testlaufzeit und damit auch der statistischen Power, weil der nächste Test nicht so lange warten kann!",{"type":42,"attrs":3025,"content":3026},{"textAlign":118},[3027],{"text":3028,"type":513},"Wenn alle Tests parallel laufen können, muss ein Experiment “nur” entwickelt und qualitätsgesichert werden, bevor er starten kann. Natürlich kann es gelegentlich Gründe dafür geben, mit dem Start eines Tests zu warten, bis ein anderer abgeschlossen ist; nämlich genau dann, wenn die Tests inhaltlich nicht zusammen passen bzw. sich widersprechen.",{"type":42,"attrs":3030,"content":3031},{"textAlign":118},[3032],{"text":3033,"type":513},"Ein plakatives Beispiel hierfür wäre, wenn Test 1 die Farbe Spacegrey als neue Hintergrundfarbe testet und ein weiterer Test 2 dieselbe Farbe als Schriftfarbe oder zum Einfärben von Icons benutzen möchte. Etwas praxisbezogener ist die Vorstellung, dass in einem Test ein Element (bspw. eine Menüleiste) entfernt wird, um das Layout zu vereinfachen, während ein weiterer Test Änderungen am Inhalt oder Design eben dieses Elements überprüft.",{"type":931,"attrs":3035,"content":3036},{"level":1758,"textAlign":118},[3037],{"text":3038,"type":513},"3. Einflüsse (Interferenzen) können sichtbar gemacht werden",{"type":42,"attrs":3040,"content":3041},{"textAlign":118},[3042],{"text":3043,"type":513},"Wenn wir in der Praxis Tests parallel laufen lassen möchten, hören wir häufig die Bedenken darüber, dass man ja nicht wissen kann, ob und wie die parallel laufenden Tests einander beeinflussen. Vielleicht funktionieren die Veränderungen aus Test 1 nur deswegen, weil Nutzer:innen einen bestimmten Reiz aus einem anderen Test erhalten haben (oder sie funktionieren gegenteilig genau deswegen nicht)? Vielleicht (dazu gleich mehr), aber gerade durch paralleles Testing und einer anschließenden segmentierten Auswertung nach Varianten-Zugehörigkeit in anderen Tests können wir diese Interferenzen wirklich sichtbar machen! Das ist also weniger ein Argument gegen paralleles Testen, sondern vielmehr eines dafür.",{"type":42,"attrs":3045,"content":3046},{"textAlign":118},[3047,3051],{"text":3048,"type":513,"marks":3049},"Ein Beispiel:",[3050],{"type":927},{"text":3052,"type":513}," Angenommen, es liefen zwei Tests mit jeweils einer Control und einer Variante parallel und wir möchten analysieren, ob die Variante des zweiten Tests das Ergebnis des ersten Tests beeinflusst hat. Zu diesem Zweck können in Test 1 zwei Segmente gebildet werden. Segment 1 enthält alle Nutzer:innen, die parallel in der Control-Gruppe des zweiten Tests waren und Segment 2 umfasst alle Nutzer:innen aus der Variante des zweiten Tests (siehe Abbildung unten). Unterscheiden sich die Effekte in beiden Segmenten deutlich, kann es sich um eine Interferenz der beiden Tests handeln, die ggf. weiter untersucht wird oder mit einem Folgetest evaluiert werden kann.",{"_uid":3054,"image":3055,"caption":3059,"component":1589},"65334158-6fe3-43c4-9a82-3503de0a1de0",{"alt":3056,"src":3057,"name":30,"focus":30,"title":118,"source":30,"filename":3057,"copyright":30,"fieldtype":49,"meta_data":3058,"is_external_url":81},"Segmentbildung beim parallelen Testen","https://storage.googleapis.com/kk-website-assets/JK3HpHi0_paralleles-testen-ergebnis-1-820x491.png",{"alt":3056,"title":118,"source":30,"copyright":30},{"type":39,"content":3060},[3061],{"type":42,"content":3062},[3063],{"text":3064,"type":513},"Segmentbildung in Test 1. Die Segmente beinhalten Teilnehmer in Varianten eines anderen Tests",{"_uid":3066,"text":3067,"component":1267},"2105d64e-5b14-4ac8-81df-a9c91c3de07b",{"type":39,"content":3068},[3069,3076,3081,3085,3089,3093,3098,3102,3106,3125,3129],{"type":42,"content":3070},[3071,3073,3074],{"text":3072,"type":513},"Würden wir die Tests unabhängig voneinander durchführen, also durch serielles oder isoliertes Testing, haben wir keine Möglichkeit, diesen Vergleich anzustellen.",{"type":1749},{"text":3075,"type":513},"Grundsätzlich sei jedoch erwähnt, dass sich bei erwarteten Interferenzen ein MVT-Setup (Multivariates Testing) besser eignet als unabhängige Tests, die post hoc in einzelne Kombinationen segmentiert werden.",{"type":931,"attrs":3077,"content":3078},{"level":933},[3079],{"text":3080,"type":513},"(Vermeintliche) Nachteile von parallelem Testing",{"type":42,"content":3082},[3083],{"text":3084,"type":513},"Wie zu Beginn erwähnt, gibt es in der A/B-Testing-Community einige Stimmen, die vor einer erhöhten Fehlerwahrscheinlichkeit durch paralleles Testing warnen.",{"type":42,"content":3086},[3087],{"text":3088,"type":513},"Aber was ist denn überhaupt der Grundgedanke des Experimentierens?",{"type":42,"content":3090},[3091],{"text":3092,"type":513},"Wir setzen in einer Gruppe von Nutzer:innen einen Stimulus (Variante) und in der anderen nicht (Control). Abgesehen von dieser Änderung sollen sich Nutzer:innen aus beiden Gruppen identisch zusammensetzen, was in der Regel durch eine randomisierte Zuteilung in die Testgruppen sichergestellt wird. Dadurch leiten wir mit einer gewissen Konfidenz ab, dass alle “signifikanten” Unterschiede im Nutzerverhalten der Testgruppen ursächlich mit dem gesetzten Stimulus zusammenhängen.",{"type":931,"attrs":3094,"content":3095},{"level":1758},[3096],{"text":3097,"type":513},"1. Parallele Tests verwässern die Stichprobe und machen diese unbrauchbar",{"type":42,"content":3099},[3100],{"text":3101,"type":513},"Kritisiert wird, dass diese Grundprinzip beim parallelen Testing nicht mehr eingehalten wird. Die Befürchtung ist, dass Nutzer:innen durch gleichzeitig laufende Tests eine Website unterschiedlich erleben und somit die Ergebnisse des einzelnen Experiments verwässern, bei dem wir ja eigentlich versuchen, die Auswirkungen auf das Nutzerverhalten durch die Veränderung(en) in einer Variante isoliert zu bewerten.",{"type":42,"content":3103},[3104],{"text":3105,"type":513},"Dem würden wir entgegnen, dass es sich bei kontrollierten Online-Experimenten grundsätzlich nicht um Experimente unter Laborbedingungen handelt, sondern um sogenannte Feldexperimente, die von einer Vielzahl an externen Einflussfaktoren “gestört” werden können. Auch ohne einen zusätzlichen parallelen Test können wir nicht sicherstellen, dass alle Nutzer:innen in den Varianten dieselbe User Experience machen und derselben User Journey folgen.",{"type":42,"content":3107},[3108,3110,3123],{"text":3109,"type":513},"Manche Nutzer:innen gehen direkt zum Check-out, nachdem sie alle Produkte in den Warenkorb gelegt haben, andere sehen sich den Warenkorb zunächst nochmal an. Einige Nutzer:innen lesen die sorgsam erstellte und mit allerlei ",{"text":3111,"type":513,"marks":3112},"konsumpsychologischen Triggern optimierte Produktbeschreibung",[3113],{"type":990,"attrs":3114},{"href":3115,"uuid":3116,"anchor":118,"target":3117,"linktype":31,"story":3118},"/de/behavior-patterns/content-optimierung-ist-mehr-als-seo-einsatz-von-verhaltensmustern-in-webtexten","25e04ffc-0843-4adf-8981-692052e391fb","_self",{"name":3119,"id":3120,"uuid":3116,"slug":3121,"url":3122,"full_slug":3122,"_stopResolving":81},"Content Optimierung ist mehr als SEO – Über den Einsatz von Verhaltensmustern in Webtexten",101807901720497,"content-optimierung-ist-mehr-als-seo-einsatz-von-verhaltensmustern-in-webtexten","de/behavior-patterns/content-optimierung-ist-mehr-als-seo-einsatz-von-verhaltensmustern-in-webtexten",{"text":3124,"type":513},", während andere nur am Preis interessiert sind und anhand dessen entscheiden, ob sie ein Produkt kaufen oder nicht.",{"type":42,"content":3126},[3127],{"text":3128,"type":513},"Die Varianz in den Daten eines Online Experiments ist also ohnehin groß. Der Einfluss durch eine (oder auch mehrere) zusätzliche Varianten aus parallelen Tests ist nur ein weiterer Faktor von vielen. Durch eine randomisierte Aufteilung der Nutzer:innen in die einzelnen Testsegmente und einer ausreichend großen Stichprobe können wir dennoch sicherstellen, dass sich die beobachtbaren Veränderungen in der User-Experience gleichmäßig über alle Testvarianten verteilen und somit eine Vergleichbarkeit gegeben ist.",{"type":42,"content":3130},[3131],{"text":3132,"type":513},"Das gilt auch bei parallelen Tests, da die Varianten-Zuteilung in beiden Tests unabhängig voneinander geschieht. Heißt: Wenn ein:e Nutzer:in bereits in einem Test ist und nun an einem zweiten Test teilnimmt, hat die Variante des ersten Tests keinen Einfluss darauf, welche Variante diese:r Nutzer:in im zweiten Test erlebt (siehe Abbildung unten). Control und Variante bleiben vergleichbar.",{"_uid":3134,"image":3135,"caption":3139,"component":1589},"63ce62d7-d5be-4892-9ac1-a08eae22116a",{"alt":3136,"src":3137,"name":30,"focus":30,"title":118,"source":30,"filename":3137,"copyright":30,"fieldtype":49,"meta_data":3138,"is_external_url":81},"Ein Case für paralleles Testen","https://storage.googleapis.com/kk-website-assets/jdn3l8Ac_paralleles-testen-case-820x418.png",{"alt":3136,"title":118,"source":30,"copyright":30},{"type":39,"content":3140},[3141],{"type":42,"content":3142},[3143],{"text":3144,"type":513},"Normale (unabhängige) Aufteilung der Nutzer:innen in die Varianten von zwei parallelen Tests",{"_uid":3146,"text":3147,"component":1267},"05addd9f-9b05-4e82-8cac-389972203d65",{"type":39,"content":3148},[3149],{"type":42,"content":3150},[3151,3155],{"text":3152,"type":513,"marks":3153},"Ausnahmen bestimmen die Regel:",[3154],{"type":927},{"text":3156,"type":513}," Zum Beispiel, wenn in einem Test untersucht wird, ob der Besuch des Warenkorbs vor dem Check-out verpflichtend sein soll, und in einem zweiten Test der Inhalt der Warenkorb-Seite optimiert wird (siehe Abbildung unten).",{"_uid":3158,"image":3159,"caption":3163,"component":1589},"9513d7cd-f134-439e-bab0-bb77d2354bfa",{"alt":3160,"src":3161,"name":30,"focus":30,"title":118,"source":30,"filename":3161,"copyright":30,"fieldtype":49,"meta_data":3162,"is_external_url":81},"Ausnahmefall beim parallelen Testen","https://storage.googleapis.com/kk-website-assets/RCtaWvHv_paralleles-testen-beispiel-820x414.png",{"alt":3160,"title":118,"source":30,"copyright":30},{"type":39,"content":3164},[3165],{"type":42,"content":3166},[3167],{"text":3168,"type":513},"Beispiel für eine ungleiche Verteilung von Nutzer:innen bei abhängigen parallelen Tests",{"_uid":3170,"text":3171,"component":1267},"06b170d3-126a-48f9-b602-e16a402e01c3",{"type":39,"content":3172},[3173,3177,3181,3185,3189,3194,3198,3202],{"type":42,"content":3174},[3175],{"text":3176,"type":513},"Die Variante, in der der Warenkorb verpflichtend ist, werden alle 50.000 Nutzer:innen auch am zweiten Test teilnehmen und sich zu jeweils 25.000 auf die beiden Varianten des zweiten Tests verteilen.",{"type":42,"content":3178},[3179],{"text":3180,"type":513},"Gleichzeitig werden die Nutzer:innen aus der Control des ersten Tests, welche sich dafür entscheiden, den Warenkorb zu überspringen und direkt zum Check-out zu gehen (hier: 30.000 Nutzer:innen), gar nicht am zweiten Test teilnehmen. Lediglich die 20.000 Nutzer:innen, welche freiwillig zum Warenkorb gehen, werden auch in den zweiten Test gelangen und sich dort zu jeweils 10.000 auf die beiden Varianten verteilen.",{"type":42,"content":3182},[3183],{"text":3184,"type":513},"Wenn die Variante des verpflichtenden Warenkorbs nun besser (oder schlechter) abschneidet, muss dies nicht am verpflichtenden Besuch des Warenkorbs liegen, sondern kann auch dadurch getrieben sein, dass in dieser Variante viel mehr (hier: 15.000) Nutzer:innen den optimierten Warenkorb gesehen haben.",{"type":42,"content":3186},[3187],{"text":3188,"type":513},"Das sind jedoch Edge Cases, die wir in der Regel antizipieren und durch ein alternatives Testing-Modell (seriell oder isoliert) umgehen können.",{"type":931,"attrs":3190,"content":3191},{"level":1758},[3192],{"text":3193,"type":513},"2. Die Validität der Ergebnisse wird beeinträchtigt",{"type":42,"content":3195},[3196],{"text":3197,"type":513},"Weitere Kritik zu einer vermeintlich erhöhten Fehlerquote bei parallelen Tests bezieht sich auf die möglichen Interferenzen zwischen den Testvarianten (siehe oben).",{"type":42,"content":3199},[3200],{"text":3201,"type":513},"Die Befürchtung ist, dass wenn parallel durchgeführte Experimente unabhängig voneinander ausgewertet werden und für jeden Test ein Gewinner bestimmt wird, Interferenzen nicht berücksichtigt werden. Das könnte dazu führen, dass eine unterlegene Kombination von Varianten ausgerollt wird.",{"type":42,"content":3203},[3204],{"text":3205,"type":513},"Im untenstehenden Diagramm haben wir beispielhafte Daten für so einen Fall skizziert (erste und zweite Spalte). In Test 1 erzielt die Control eine Conversion Rate (CR) von 6 %, die Variante eine CR von 5,5 %. In Test 2 erzielt die Variante eine höhere Conversion Rate als die Control (6,2 % > 5 %) und würde dementsprechend ausgerollt werden – zur Vereinfachung nehmen wir einen signifikanten Effekt an.",{"_uid":3207,"image":3208,"caption":3212,"component":1589},"c52c3527-1d9b-49f3-8100-a161eb5d3625",{"alt":3209,"src":3210,"name":30,"focus":30,"title":118,"source":30,"filename":3210,"copyright":30,"fieldtype":49,"meta_data":3211,"is_external_url":81},"Auswertung aller Varianten-Kombinationen von zwei parallelen Tests","https://storage.googleapis.com/kk-website-assets/ZziKgzY1_paralleles-testen-ergebnis-2-820x456.png",{"alt":3209,"title":118,"source":30,"copyright":30},{"type":39,"content":3213},[3214],{"type":42,"content":3215},[3216],{"text":3217,"type":513},"Beispiel für eine Auswertung aller Varianten-Kombinationen von zwei parallelen Tests mit möglichen Interferenzen.",{"_uid":3219,"text":3220,"component":1267},"57732f30-18bc-4307-9a2a-e48e86fda793",{"type":39,"content":3221},[3222,3226,3230,3257,3261,3269,3277,3281,3287,3292,3296,3300,3305,3315,3319,3323,3327,3335],{"type":42,"content":3223},[3224],{"text":3225,"type":513},"Sowohl die Unterlegenheit der V1 als auch die Überlegenheit der V2 kommen jedoch möglicherweise nur durch die Kombination der beiden Tests zustande, so die Bedenken aus der Community. Oder anders formuliert: Bei einem isolierten Test 1 hätte die Variante gewonnen, weil nur die Interferenz mit Test 2 zu einem Downcast führte.",{"type":42,"content":3227},[3228],{"text":3229,"type":513},"Diese These können wir allerdings leicht überprüfen, indem wir die Tests segmentiert auswerten, sprich alle Varianten-Kombinationen einzeln bewerten:",{"type":1209,"attrs":3231,"content":3232},{"order":1211,"tight":51},[3233,3239,3245,3251],{"type":1058,"content":3234},[3235],{"type":42,"content":3236},[3237],{"text":3238,"type":513},"Segment: User aus Test 1 Control und Test 2 Control (C-C)",{"type":1058,"content":3240},[3241],{"type":42,"content":3242},[3243],{"text":3244,"type":513},"Segment: C-V",{"type":1058,"content":3246},[3247],{"type":42,"content":3248},[3249],{"text":3250,"type":513},"Segment: V-C",{"type":1058,"content":3252},[3253],{"type":42,"content":3254},[3255],{"text":3256,"type":513},"Segment: V-V",{"type":42,"content":3258},[3259],{"text":3260,"type":513},"Wie im Beispiel oben (dritte Spalte) kann dabei tatsächlich herauskommen, dass unsere ursprüngliche Entscheidung für Kombination C-V suboptimal war. Die insgesamt höchste Conversion Rate ergab sich nämlich aus der Kombination V-V.",{"type":42,"content":3262},[3263,3265],{"text":3264,"type":513},"Wir können nicht ausschließen, dass ein solcher Fall tatsächlich auftreten kann. ",{"text":3266,"type":513,"marks":3267},"Aber ohne paralleles Testing (oder MVT) wüssten wir davon ja auch gar nichts.",[3268],{"type":927},{"type":42,"content":3270},[3271,3273],{"text":3272,"type":513},"Unsere Erfahrung bestätigt zudem, dass solche Effekte extrem selten auftreten und auch nie mit dem Ergebnis, dass die “falsche” Kombination zu einem Downcast führt. ",{"text":3274,"type":513,"marks":3275},"In der Praxis ergibt Plus mal Plus sozusagen niemals Minus.",[3276],{"type":927},{"type":42,"content":3278},[3279],{"text":3280,"type":513},"Und ganz abgesehen davon gilt: Wenn in deiner Organisation bereits seriell oder isoliert getestet wird, dann wurden daraus bestimmt schon einige Varianten in den Live-Betrieb ausgerollt; und andere wurden verworfen. Dadurch fehlt uns schlichtweg die Möglichkeit zu vergleichen, ob ebendiese verworfenen Varianten in Kombination mit Varianten aus zukünftigen Tests nicht vielleicht doch Gewinner geworden wären.",{"type":42,"content":3282},[3283],{"text":3284,"type":513,"marks":3285},"Genau genommen gibt es durch vergangene Tests also unzählige mögliche Kombinationen mit der aktuellen Variante, die wir überhaupt nicht testen. Wieso sollten dann die möglichen Interferenzen aus “heute” parallel laufenden Tests überhaupt relevant sein?",[3286],{"type":927},{"type":931,"attrs":3288,"content":3289},{"level":1758},[3290],{"text":3291,"type":513},"3. Die Komplexität wird erhöht",{"type":42,"content":3293},[3294],{"text":3295,"type":513},"Der Anspruch, wirklich alle parallel laufenden Tests immer segmentiert auszuwerten, um Interferenzen zu bemerken und stets die optimale Kombination von Varianten zu finden, würde sicherlich einen erheblichen Mehraufwand bedeuten und die Komplexität eines Testing-Programms erhöhen. Dieser Aufwand lohnt sich unserer Erfahrung nach aber nur selten (nämlich dann, wenn solche Interferenzen vorab als sehr wahrscheinlich eingeschätzt wurden).",{"type":42,"content":3297},[3298],{"text":3299,"type":513},"Vernachlässigen wir diesen Aspekt, reduziert eine parallele Testing-Strategie also sogar die Komplexität des ganzen Programms, denn hinzukommt, dass es letztlich keine klassische Roadmap-Planung mehr braucht, um zu definieren, wann welcher Test durchgeführt werden kann. Auch auf ein Scoring oder die Priorisierung von Testideen könnten wir dann verzichten, wenn sowieso jede Idee jederzeit getestet werden kann. Vergesst aber deshalb bitte niemals die Qualitätssicherung und die Prüfung von Test-Konzepten auf Sinnhaftigkeit. 😉",{"type":931,"attrs":3301,"content":3302},{"level":933},[3303],{"text":3304,"type":513},"Fazit: Beim parallelen Testen überwiegen die Vorteile!",{"type":42,"content":3306},[3307,3309,3313],{"text":3308,"type":513},"Die Vorteile von parallelem Testing ",{"text":3310,"type":513,"marks":3311},"in der Praxis",[3312],{"type":2252},{"text":3314,"type":513}," überwiegen die – vorwiegend theoretischen oder irrelevanten – Gegenargumente unserer Meinung nach deutlich.",{"type":42,"content":3316},[3317],{"text":3318,"type":513},"Kann es passieren, dass ein Testergebnis durch einen anderen parallelen Test beeinflusst wird? Ja, sicher.",{"type":42,"content":3320},[3321],{"text":3322,"type":513},"Kann es sein, dass dadurch ein tatsächlicher Verlierer fälschlicherweise als Gewinner erscheint? Sehr unwahrscheinlich.",{"type":42,"content":3324},[3325],{"text":3326,"type":513},"Wenn es solche Effekte gibt und sie erwartet werden, möchten wir dann nicht die Möglichkeit haben, diese auch zu analysieren? Wenn ja, dann sind parallele Tests neben MVT die einzige Möglichkeit dazu.",{"type":42,"content":3328},[3329,3333],{"text":3330,"type":513,"marks":3331},"Paralleles Testing bietet die Möglichkeit, das eigene Testing-Programm beinahe nach Belieben zu skalieren.",[3332],{"type":927},{"text":3334,"type":513}," Das Potenzial, das die enorme Geschwindigkeit, mit der wir dadurch Ideen testen und umsetzen können, darstellt, überwiegt sämtliche Risiken.",{"type":42,"content":3336},[3337],{"text":3338,"type":513},"Sogar kleine und mittlere Unternehmen, die nicht mit sieben- bis achtstelligem Traffic arbeiten können, haben durch paralleles Testing die Möglichkeit zu optimieren wie die Großen!",{"alt":2809,"src":3340,"name":30,"focus":30,"title":2809,"source":30,"filename":3340,"copyright":30,"fieldtype":49,"meta_data":3341,"is_external_url":81},"https://storage.googleapis.com/kk-website-assets/uL66WjHt_paralleles-testen-konversionskraft-1620x500.png",{"alt":2809,"title":2809,"source":30,"copyright":30},[3343],"b348a411-f216-46f2-919b-f1dea40ec1c5","451fd8a8-e3fa-4c9e-a31f-e3ce43a13ea1",[3346,3359,3372,3385,3389],{"name":2182,"created_at":3347,"published_at":3348,"updated_at":3349,"id":3350,"uuid":3344,"content":3351,"slug":3353,"full_slug":3354,"sort_by_date":118,"position":3355,"tag_list":3356,"is_startpage":51,"parent_id":1324,"meta_data":118,"group_id":3357,"first_published_at":1326,"release_id":118,"lang":124,"path":118,"alternates":3358,"default_full_slug":118,"translated_slugs":118,"_stopResolving":81},"2025-10-15T15:37:26.765Z","2026-10-08T05:55:38.668Z","2026-10-08T05:55:38.683Z",101798079589699,{"_uid":3352,"component":1319},"5e6300bc-4c12-4474-989f-2407f81dd510","a-b-testing","de/_categories/a-b-testing",-220,[],"b7cb275d-1f95-495f-b237-934a8392e6f4",[],{"name":3360,"created_at":3361,"published_at":1315,"updated_at":3361,"id":3362,"uuid":3363,"content":3364,"slug":3366,"full_slug":3367,"sort_by_date":118,"position":3368,"tag_list":3369,"is_startpage":51,"parent_id":1324,"meta_data":118,"group_id":3370,"first_published_at":1326,"release_id":118,"lang":124,"path":118,"alternates":3371,"default_full_slug":118,"translated_slugs":118,"_stopResolving":81},"Data Analytics","2025-10-13T20:21:57.932Z",101160214285780,"1636063d-dc1d-4c5f-88ac-f883cb3898e4",{"_uid":3365,"component":1319},"c19807d9-938a-4832-8817-95fdbbea26dc","data-analytics","de/_categories/data-analytics",-160,[],"be2d51cd-41e0-4d6a-a93e-7fa3982ca36c",[],{"name":3373,"created_at":3374,"published_at":1315,"updated_at":3374,"id":3375,"uuid":3376,"content":3377,"slug":3379,"full_slug":3380,"sort_by_date":118,"position":3381,"tag_list":3382,"is_startpage":51,"parent_id":1324,"meta_data":118,"group_id":3383,"first_published_at":1326,"release_id":118,"lang":124,"path":118,"alternates":3384,"default_full_slug":118,"translated_slugs":118,"_stopResolving":81},"Data Sciences","2025-10-13T20:21:58.568Z",101160216886741,"f449697d-cbdd-4d7b-ab3d-634c234ec9f8",{"_uid":3378,"component":1319},"b8acba9f-933f-484d-91d4-b188b9fe42ce","data-sciences","de/_categories/data-sciences",-170,[],"b502c3bd-1699-45dc-a7e2-262bf092a90f",[],{"name":2182,"created_at":2183,"published_at":2184,"updated_at":2185,"id":2186,"uuid":2187,"content":3386,"slug":2190,"full_slug":2191,"sort_by_date":118,"position":119,"tag_list":3387,"is_startpage":51,"parent_id":1324,"meta_data":118,"group_id":2193,"first_published_at":1326,"release_id":118,"lang":124,"path":118,"alternates":3388,"default_full_slug":118,"translated_slugs":118,"_stopResolving":81},{"_uid":2189,"component":1319},[],[],{"name":1313,"created_at":1314,"published_at":1315,"updated_at":1314,"id":1316,"uuid":1309,"content":3390,"slug":1320,"full_slug":1321,"sort_by_date":118,"position":1322,"tag_list":3391,"is_startpage":51,"parent_id":1324,"meta_data":118,"group_id":1325,"first_published_at":1326,"release_id":118,"lang":124,"path":118,"alternates":3392,"default_full_slug":118,"translated_slugs":118,"_stopResolving":81},{"_uid":1318,"component":1319},[],[],[],[3395,3398,3402],{"_uid":3396,"link":3397,"text":1362,"component":59},"857cbdc8-f147-4ef2-908b-b20a9a6a28cf",{"id":1360,"url":1361,"linktype":31,"fieldtype":32,"cached_url":1361},{"_uid":3399,"link":3400,"text":442,"component":59},"58e6d456-51a3-4a29-95fb-6a44a4631299",{"id":1366,"url":1367,"linktype":31,"fieldtype":32,"cached_url":1367,"story":3401},{"name":442,"id":1369,"uuid":1366,"slug":440,"url":1367,"full_slug":1367,"_stopResolving":81},{"_uid":3403,"link":3404,"text":2809,"component":59},"d3c1aa98-0692-4162-9c36-ef5e9ae930de",{"id":2813,"url":3405,"linktype":31,"fieldtype":32,"cached_url":3405,"story":3406},"de/blog/experimentation/paralleles-testen",{"name":2809,"id":2812,"uuid":2813,"slug":3407,"url":3408,"full_slug":3408,"_stopResolving":81},"paralleles-testen","de/experimentation/paralleles-testen",[],"14",[],[],[],"da021ff1-e0e2-4bff-b9a8-eff2e819c431","2023-02-14T16:27:23.000Z",[],27,1791547854191]