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gründen?",{"type":42,"attrs":957,"content":958},{"textAlign":118},[959],{"text":960,"type":513},"Amazon wurde durch „Entscheidungsfindung mit hoher Geschwindigkeit„ zu einem der am schnellsten wachsenden Unternehmen weltweit. Dabei geht es immer darum, die Wahrheit zu finden. Das ist oft unangenehm, da die meisten Menschen es vorziehen, sich auf der Grundlage sozialer Normen und Konformität zu verhalten. Aber wenn sie auf der Grundlage dieser sozialen Konformität handeln, zahlen Organisationen einen extrem hohen Preis – der in Summe tatsächlich höher ist, als es ihnen bewusst ist.",{"type":42,"attrs":962,"content":963},{"textAlign":118},[964],{"text":965,"type":513},"Dies ist das Ergebnis schlechter und auf Bauchgefühl basierender Entscheidungen, langer Entscheidungsprozesse und einem Mangel an Engagement der Mitarbeitenden aufgrund langer Diskussionen ohne positive Ergebnisse.",{"type":42,"attrs":967,"content":968},{"textAlign":118},[969],{"text":970,"type":513},"Nur ein paar Erkenntnisse aus Studien:",{"type":972,"content":973},"bullet_list",[974,982,989],{"type":975,"content":976},"list_item",[977],{"type":42,"attrs":978,"content":979},{"textAlign":118},[980],{"text":981,"type":513},"Laut einer Studie zum Confirmation Bias von Salomon Asch aus dem Jahr 1951, die bis heute als wichtige und immer noch glaubwürdige Forschung gilt, stimmten 75 % der Menschen der Mehrheitsmeinung zu, auch wenn diese eindeutig falsch war.",{"type":975,"content":983},[984],{"type":42,"attrs":985,"content":986},{"textAlign":118},[987],{"text":988,"type":513},"61 % der Menschen fühlen sich unter Druck gesetzt, bestimmte Facetten ihrer Identität am Arbeitsplatz zu verbergen, auch aufgrund des sozialen Gruppendrucks. Das ist das schockierende Ergebnis einer Studie von Kenji Yoshino, veröffentlicht im Harvard Business Review 2014.",{"type":975,"content":990},[991],{"type":42,"attrs":992,"content":993},{"textAlign":118},[994],{"text":995,"type":513},"1.597 Billionen US-Dollar beträgt die aktuelle Marktkapitalisierung von Amazon im Januar 2024 und sie wächst immer noch um mindestens 10 % pro Jahr. Das basiert auf einer Unternehmenskultur, die versucht, solchen Einfluss auf die Entscheidungsfindung zu eliminieren.",{"type":950,"attrs":997,"content":998},{"level":952,"textAlign":118},[999],{"text":1000,"type":513},"Also: Warum ist das eigentlich keine 1-Millionen-, sondern eine 1-Billionen-Dollar-Frage?",{"type":42,"attrs":1002,"content":1003},{"textAlign":118},[1004],{"text":1005,"type":513},"Stell dir eine düstere und dystopische Welt vor, in der brillante und innovative Ideen durch die harte Hand der gesellschaftlichen Konformität ausgebremst werden, was zu einem Verlust des potenziellen Umsatzwachstums von jährlich 20 % für Unternehmen führt. Die Teams sind von langen Diskussionen erschöpft. Die Wachstumsraten stehen massiv unter Druck, da die meisten Entscheidungen langsam getroffen werden und im Konsens enden. Dieses hypothetische Szenario unterstreicht eine unsichtbare Krise in der Unternehmenswelt – die hohen Kosten sozialer Konformität und schwacher und langsamer Entscheidungsfindung. Die Angst, sich von Einzelpersonen mit brillanten Ideen abzuheben, könnte Unternehmen Milliarden an nicht realisierten, innovativen Durchbrüchen und Marktchancen kosten.",{"type":42,"attrs":1007,"content":1008},{"textAlign":118},[1009],{"text":1010,"type":513},"Habe ich hypothetisch gesagt? Die Forrester-Studie „The Insights Driven Business“ zeigt, dass Organisationen, die sich auf objektive Daten und Erkenntnisse stützen (auch bekannt als „Wahrheit“), eine achtmal höhere Chance haben, um 20 % oder mehr pro Jahr zu wachsen.",{"type":950,"attrs":1012,"content":1013},{"level":952,"textAlign":118},[1014],{"text":1015,"type":513},"Die Kosten der Konformität",{"type":42,"attrs":1017,"content":1018},{"textAlign":118},[1019],{"text":1020,"type":513,"marks":1021},"Worauf bezieht sich Bezos also mit seiner Aussage?",[1022],{"type":1023},"italic",{"type":42,"attrs":1025,"content":1026},{"textAlign":118},[1027],{"text":1028,"type":513},"Unsere Vorfahren überlebten, indem sie sich unter die Masse mischten – der Schlüssel zum Überleben war, unter der Masse zu bleiben. In der heutigen Geschäftswelt halten wir uns immer noch an diese alten Regeln, die tief in unserem Unterbewusstsein verwurzelt sind. Hast du dich jemals gefragt, warum es sich einfacher anfühlt, mit dem Strom zu schwimmen? Es ist fest in uns verankert. Aber im Geschäftsleben kann uns dieser Instinkt blind für innovative Ideen machen, die die Norm infrage stellen.",{"type":42,"attrs":1030,"content":1031},{"textAlign":118},[1032],{"text":1033,"type":513},"Jeder kennt die Blockbuster-Geschichte – sie sind … Geschichte eben. Aber wusstest du, dass der Grund dafür falsche Entscheidungen waren, die von sozialer Konformität statt von Wahrheit beeinflusst wurden? Trotz aller Daten und Erkenntnisse, die die Blockbuster-Führungskräfte hätten kennen müssen, veranschaulicht die Geschichte, wie das Festhalten an bekannten, traditionellen Modellen ohne Anpassung an aufkommende Trends (zu diesem Zeitpunkt bereits in den Daten sichtbar!) zu Scheitern führen kann. Blockbuster hat das Potenzial digitaler Streaming- und Online-Plattformen einfach unterschätzt. Dieses Festhalten an konventioneller Weisheit spiegelt trotz deutlicher Anzeichen einer Branchenentwicklung ein weitverbreitetes soziales Konformitätsverhalten wider, bei dem Unternehmen etablierten Normen folgen, anstatt neue Ansätze zu entwickeln. Im Gegensatz dazu zeigt der Erfolg von Netflix, dass es von Vorteil ist, traditionelle Modelle infrage zu stellen und Innovationen anzunehmen.",{"type":950,"attrs":1035,"content":1036},{"level":952,"textAlign":118},[1037],{"text":1038,"type":513},"Wahrheitssuche als Business Imperativ",{"type":42,"attrs":1040,"content":1041},{"textAlign":118},[1042],{"text":1043,"type":513,"marks":1044},"Bist du ein Wahrheitssucher?",[1045],{"type":1023},{"type":42,"attrs":1047,"content":1048},{"textAlign":118},[1049],{"text":1050,"type":513},"Nur wenige Führungskräfte suchen die Wahrheit in Form von Fakten und echtem Verständnis, noch weniger, hinterfragen Annahmen und setzen sich intensiv mit Problemen auseinander. Es ist ein proaktiver Ansatz, um das aufzudecken, was wir nicht wissen. Sich auf das Unbekannte zu konzentrieren, könnte als Schwäche empfunden werden, aber Entscheidungen auf der Grundlage dieser Fakten und Erkenntnisse zu treffen, führt zu schnelleren und besseren Entscheidungen. Auch hier erfordert es viel Mut, sich öffentlich und ehrlich zu öffnen und zu sagen: „Ich weiß es nicht, aber lass es uns herausfinden.“",{"type":42,"attrs":1052,"content":1053},{"textAlign":118},[1054],{"text":1055,"type":513},"Warum ist die Suche nach der Wahrheit so schwer zu finden? Die traurige Wahrheit ist, dass die meisten Führungskräfte heutzutage aus einer anderen Perspektive kultiviert werden. Eine, in der „Ich weiß!“ das Gegenteil ist, aber meistens die beste Antwort, um eine Beförderung zu erhalten.",{"type":42,"attrs":1057,"content":1058},{"textAlign":118},[1059],{"text":1060,"type":513},"Eine Veränderung der Unternehmenskultur hin zur Suche nach der Wahrheit ist schwer zu erreichen, könnte aber zu einigen Vorteilen für die gesamte Organisation führen:",{"type":1062,"attrs":1063,"content":1065},"ordered_list",{"order":1064},1,[1066,1077,1088,1099],{"type":975,"content":1067},[1068],{"type":42,"attrs":1069,"content":1070},{"textAlign":118},[1071,1075],{"text":1072,"type":513,"marks":1073},"Innovation:",[1074],{"type":926},{"text":1076,"type":513}," Es fördert eine neugierige und forschende Denkweise und ermutigt Mitarbeitende, bestehende Ideen infrage zu stellen und neue Lösungen zu entwickeln.",{"type":975,"content":1078},[1079],{"type":42,"attrs":1080,"content":1081},{"textAlign":118},[1082,1086],{"text":1083,"type":513,"marks":1084},"Anpassungsfähigkeit:",[1085],{"type":926},{"text":1087,"type":513}," Eine solche Kultur ermöglicht es einem Unternehmen, schnell auf Veränderungen im Markt oder in der Branche zu reagieren, da die Entscheidungsfindung auf sachlichem Verständnis und nicht auf Annahmen basiert.",{"type":975,"content":1089},[1090],{"type":42,"attrs":1091,"content":1092},{"textAlign":118},[1093,1097],{"text":1094,"type":513,"marks":1095},"Langfristiger Erfolg:",[1096],{"type":926},{"text":1098,"type":513}," Durch die Priorisierung von Wahrheit und Fakten können Unternehmen fundiertere, strategische Entscheidungen treffen, die zu nachhaltigem Wachstum und Erfolg beitragen.",{"type":975,"content":1100},[1101],{"type":42,"attrs":1102,"content":1103},{"textAlign":118},[1104,1108],{"text":1105,"type":513,"marks":1106},"Engagement der Mitarbeiter:",[1107],{"type":926},{"text":1109,"type":513}," Eine Kultur der Wahrheitssuche wirkt sich positiv auf das Mitarbeiterengagement aus, indem sie ein Umfeld schafft, in dem sich jede:r Einzelne aufgrund ihrer oder seiner einzigartigen Erkenntnisse und Perspektiven wertgeschätzt fühlt.",{"type":42,"attrs":1111,"content":1112},{"textAlign":118},[1113],{"text":1114,"type":513},"Ich habe bereits die Kosten mangelnder Innovation erwähnt, aber vergiss nicht die (unsichtbaren) Kosten des geringeren Mitarbeiterengagements, mit denen du derzeit in einer traditionellen Kultur konfrontiert bist.",{"type":42,"attrs":1116,"content":1117},{"textAlign":118},[1118],{"text":1119,"type":513},"Stell dir vor, was passieren könnte, wenn eine Kultur der Wahrheitssuche eingeführt wird: Wenn Mitarbeitende wissen, dass ihre Meinung und Beobachtungen aktiv eingeholt und geschätzt werden, entsteht ein Gefühl der Zugehörigkeit und Bedeutung. Dieses Umfeld ermutigt sie, sich stärker in ihre Arbeit einzubringen und zu investieren, was zu einer höheren Arbeitszufriedenheit und einem höheren Engagement führt. Ebenso kann die Zugehörigkeit zu einer Kultur, die Wahrheit und Authentizität schätzt, zu einer erfüllenden und bedeutungsvollen Arbeitserfahrung führen.",{"type":42,"attrs":1121,"content":1122},{"textAlign":118},[1123],{"text":1124,"type":513,"marks":1125},"Was können wir von Jeff über die Förderung einer wahrheitssuchenden Kultur lernen?",[1126],{"type":1023},{"type":42,"attrs":1128,"content":1129},{"textAlign":118},[1130,1132,1136],{"text":1131,"type":513},"In meinen Vorträgen erzähle ich seit fast 15 Jahren den Fall Amazon. Denn die Geschichte ist ein hervorragendes Beispiel dafür, wie eine wahrheitssuchende Organisation gedeihen kann. Unter der Führung von Jeff Bezos hat Amazon eine Kultur gefördert, in der datengesteuerte Entscheidungsfindung im Vordergrund steht. Dieser Ansatz zeigt sich im Einsatz von A/B-Tests und -Analysen, um Kundenpräferenzen zu verstehen und Dienstleistungen zu verbessern. Seit 2006 wird jede Änderung des Website-Erlebnisses mit Daten validiert. Stell dir vor, ",{"text":1133,"type":513,"marks":1134},"wie viele Erkenntnisse sie als Wettbewerbsvorteil haben",[1135],{"type":926},{"text":1137,"type":513},".",{"type":42,"attrs":1139,"content":1140},{"textAlign":118},[1141],{"text":1142,"type":513},"Die Kultur von Amazon ermutigt Mitarbeitende, Annahmen zu hinterfragen und neue Ideen einzubringen, und schafft dadurch ein Umfeld, in dem Innovation nicht nur gefördert, sondern erwartet wird (denk an Jeffs „Day 1“-Brief an die Aktionäre …). Diese wahrheitssuchende Denkweise hat es Amazon ermöglicht, sich kontinuierlich anzupassen und im sich schnell entwickelnden E-Commerce-Markt zu wachsen und kontinuierlich neue Produkte und Dienstleistungen zu erfinden.",{"type":950,"attrs":1144,"content":1145},{"level":952,"textAlign":118},[1146],{"text":1147,"type":513},"Die Kultur verändern",{"type":42,"attrs":1149,"content":1150},{"textAlign":118},[1151],{"text":1152,"type":513},"Wir alle kennen es: Der Fisch stinkt vom Kopf, also lass den Worten Taten folgen. Auf der Suche nach einem kulturellen Wandel spielen Führungskräfte eine unverzichtbare Rolle. Sie sind nicht nur Initiatoren des Wandels, sondern auch Träger dieser Transformation. Daher benötigst du das Buy-in der obersten Führungsriege, wenn du ein A/B-Testing- oder Experimention-Programm startest.",{"type":42,"attrs":1154,"content":1155},{"textAlign":118},[1156],{"text":1157,"type":513},"Für eine wirksame Veränderung benötigst du eine Vision. Die Vision, Kommunikation und Handlungen einer Führungskraft geben den Ton für die gewünschte Kultur vor. Alle Führungskräfte müssen mit gutem Beispiel vorangehen und die Werte und Verhaltensweisen verkörpern, die sie in ihren Teams sehen möchten. Ebenso müssen Führungskräfte aktiv mit den Teammitgliedern zusammenarbeiten und einen offenen Dialog und Feedback fördern, was eine Kultur der Inklusivität und Anpassungsfähigkeit stärkt. Dieses kontinuierliche Engagement der Führung ist für die erfolgreiche Umsetzung und Aufrechterhaltung des kulturellen Wandels von entscheidender Bedeutung.",{"type":42,"attrs":1159,"content":1160},{"textAlign":118},[1161],{"text":1162,"type":513},"Einige mögliche Maßnahmen, die du ergreifen kannst:",{"type":972,"content":1164},[1165,1176,1187,1198,1218,1229,1240,1258],{"type":975,"content":1166},[1167],{"type":42,"attrs":1168,"content":1169},{"textAlign":118},[1170,1174],{"text":1171,"type":513,"marks":1172},"Geh mit gutem Beispiel voran:",[1173],{"type":926},{"text":1175,"type":513}," Zeig in deinem Entscheidungsprozess deine eigene „Bescheidenheit“ und wahrheitssuchendes Verhalten. Beginne damit, deine eigene Meinung zurückzuhalten und stattdessen zu sagen: „Nun, ich weiß es nicht, also lass es uns herausfinden“ oder „… analysiere das weiter“. Es klingt einfach, aber oft ist es schwer, dem Wunsch zu widerstehen, Dinge schnell zu entscheiden.",{"type":975,"content":1177},[1178],{"type":42,"attrs":1179,"content":1180},{"textAlign":118},[1181,1185],{"text":1182,"type":513,"marks":1183},"Offene Kommunikation ausdrücklich fördern:",[1184],{"type":926},{"text":1186,"type":513}," Fördere einen offenen und ehrlichen Dialog. Schaffe eine Umgebung, in der sich Mitarbeitende sicher fühlen, ihre Gedanken und Meinungen zu äußern. Bitte ausdrücklich um unterschiedliche Meinungen – aber meine es damit auch wirklich ernst.",{"type":975,"content":1188},[1189],{"type":42,"attrs":1190,"content":1191},{"textAlign":118},[1192,1196],{"text":1193,"type":513,"marks":1194},"Kritisches Denken aktiv fördern:",[1195],{"type":926},{"text":1197,"type":513}," Fördere ein Umfeld, in dem Fragen und kritische Analysen von Ideen willkommen sind. Du könntest dies tun, indem du Teammitglieder lobst, die Bedenken äußern oder andere Meinungen vertreten und es wagen, diese vorzubringen.",{"type":975,"content":1199},[1200],{"type":42,"attrs":1201,"content":1202},{"textAlign":118},[1203,1207,1209,1216],{"text":1204,"type":513,"marks":1205},"Training anbieten:",[1206],{"type":926},{"text":1208,"type":513}," Eigentlich ist es schwer, „Nein“ oder „Ich bin anderer Meinung“ zu sagen. Aber wer es übt, wird lernen, dass keine wirkliche Bedrohung besteht. Biete Ressourcen und Schulungen für effektive Kommunikation an. Meine persönliche Buchempfehlung: ",{"text":1210,"type":513,"marks":1211},"Radical Candor (Kim Scott)",[1212],{"type":1213,"attrs":1214},"link",{"href":1215,"uuid":118,"anchor":118,"target":118,"linktype":136},"https://amzn.to/49hpccJ",{"text":1217,"type":513}," ist ein inspirierendes Werk, das zeigt, wie wir den Konflikt, den viele Menschen zwischen wertschätzender, aber ehrlicher Kommunikation sehen, möglicherweise beseitigen können.",{"type":975,"content":1219},[1220],{"type":42,"attrs":1221,"content":1222},{"textAlign":118},[1223,1227],{"text":1224,"type":513,"marks":1225},"Erkenne und honoriere:",[1226],{"type":926},{"text":1228,"type":513}," Erkenne und honoriere Menschen, die ein wahrheitssuchendes Verhalten an den Tag legen, etwa einer neuen Idee folgen, die den Mut zum Scheitern erforderte, sie dabei aber etwas lernten. Lobe immer die Einsicht, nicht das Scheitern.",{"type":975,"content":1230},[1231],{"type":42,"attrs":1232,"content":1233},{"textAlign":118},[1234,1238],{"text":1235,"type":513,"marks":1236},"Integriere verschiedene Perspektiven:",[1237],{"type":926},{"text":1239,"type":513}," Stelle sicher, dass bei der Entscheidungsfindung unterschiedliche Standpunkte berücksichtigt werden, um Echokammern zu vermeiden. Besonders introvertierte Menschen haben oft tolle Ideen, trauen sich aber nicht, diese in Meetings einzubringen. Sprich mit ihnen und hilf ihnen, den richtigen Weg für die Teilnahme an Meetings zu finden. Lade Personen aus unterschiedlichen Teams mit unterschiedlichem Hintergrund zum nächsten Meeting ein.",{"type":975,"content":1241},[1242],{"type":42,"attrs":1243,"content":1244},{"textAlign":118},[1245,1249,1251,1257],{"text":1246,"type":513,"marks":1247},"Regelmäßiges Feedback als System:",[1248],{"type":926},{"text":1250,"type":513}," Sind wir ehrlich – es ist wirklich schwer, kritisches Feedback zu geben. Implementiere daher ein System regelmäßigen Feedbacks, in dem Mitarbeitende Bedenken und Vorschläge äußern können. Ich empfehle dringend, ein 360°-Feedback zu implementieren, bei dem Manager systematisches Feedback zu ihrer Leistung als Führungskraft erhalten. Sie dazu auch ",{"text":1252,"type":513,"marks":1253},"unsere Team First-Strategie",[1254],{"type":1213,"attrs":1255},{"href":1256,"uuid":118,"anchor":118,"target":118,"linktype":136},"https://www.konversionskraft.de/strategie/team-first.html",{"text":1137,"type":513},{"type":975,"content":1259},[1260],{"type":42,"attrs":1261,"content":1262},{"textAlign":118},[1263,1267],{"text":1264,"type":513,"marks":1265},"Fördere eine Lernkultur:",[1266],{"type":926},{"text":1268,"type":513}," Es geht nicht um A/B-Tests, sondern um Erkenntnisse und Lernen. Teile deine Erkenntnisse mit allen auf der richtigen Ebene. Fördere kontinuierliches Lernen und Anpassung auf der Grundlage dieser Erkenntnisse.",{"type":42,"attrs":1270,"content":1271},{"textAlign":118},[1272],{"text":1273,"type":513},"Ich wurde letztlich ein großer Fan von Kotters 8-stufigem Veränderungsprozess (siehe unten). Er ist nicht schwer zu verstehen und wird dir sicherlich dabei helfen, Veränderungen herbeizuführen. Du bist vielleicht nicht CEO, aber du kannst mit dem ersten Schritt beginnen, indem du Dringlichkeit gegenüber der Führungsebene schaffst.",{"_uid":1275,"image":1276,"caption":1279,"component":1285},"2f3d315e-75c2-459e-b8d2-53d3d1ba17fd",{"alt":118,"src":1277,"name":30,"focus":30,"title":118,"source":30,"filename":1277,"copyright":30,"fieldtype":49,"meta_data":1278,"is_external_url":81},"https://storage.googleapis.com/kk-website-assets/SsYhENCq_change-model-john-kotter-1-1024x547.png",{"alt":118,"title":118,"source":30,"copyright":30},{"type":39,"content":1280},[1281],{"type":42,"content":1282},[1283],{"text":1284,"type":513},"Die acht Stufen von John Kotters Change Model (aus seinem Buch","richtext-image",{"_uid":1287,"text":1288,"component":929},"78f66e1d-b0c0-4301-b91e-5799c95eaaa0",{"type":39,"content":1289},[1290,1295,1299,1303,1364,1369,1373],{"type":950,"attrs":1291,"content":1292},{"level":952},[1293],{"text":1294,"type":513},"Herausforderungen und Lösungen",{"type":42,"content":1296},[1297],{"text":1298,"type":513},"Vielleicht steckst du irgendwo im mittleren Management deiner Organisation fest, aber eines ist sowieso sicher: Es wird Widerstand geben und das ist normal. Soziales Verhalten ist stark im Unbewussten verwurzelt. Manche Menschen bevorzugen die Suche nach der Wahrheit, andere nicht. Es ist wichtig, die relevanten Stakeholder zu kennen und dich im Unternehmen vorzuarbeiten.",{"type":42,"content":1300},[1301],{"text":1302,"type":513},"Ich schätze, ich könnte ein Buch über Stakeholder-Management schreiben, aber lass es uns einfach halten. Wenn du die folgenden Schritte befolgst, erhöhen sich deine Erfolgschancen, das Top-Management als Sponsor für die Veränderung zu gewinnen:",{"type":972,"attrs":1304,"content":1305},{"tight":51},[1306,1324,1334,1344,1354],{"type":975,"content":1307},[1308],{"type":42,"content":1309},[1310,1314,1316,1322],{"text":1311,"type":513,"marks":1312},"Schritt 1: Verstehe die relevanten Stakeholder.",[1313],{"type":926},{"text":1315,"type":513}," Wir alle kennen das gängige Modell, bei dem man versucht, die Interessen und die Macht der Stakeholder zu verstehen. Das gebräuchlichste Modell ist das ",{"text":1317,"type":513,"marks":1318},"Power-Interest-Grid",[1319],{"type":1213,"attrs":1320},{"href":1321,"uuid":118,"anchor":118,"target":118,"linktype":136},"https://en.wikipedia.org/wiki/Stakeholder_analysis",{"text":1323,"type":513},", ich finde es allerdings nicht sonderlich hilfreich, die Stakeholder innerhalb dieser Matrix zu lokalisieren, aber um …",{"type":975,"content":1325},[1326],{"type":42,"content":1327},[1328,1332],{"text":1329,"type":513,"marks":1330},"Schritt 2: … die Organisation zu verstehen.",[1331],{"type":926},{"text":1333,"type":513}," Mein Tipp ist, mit der Matrix eine „farbige“ Karte der Organisation zu zeichnen, die insbesondere die Einstellung („Interesse“) der Stakeholder zeigt. Dies ist die Grundlage für deinen Weg durch die Hierarchie.",{"type":975,"content":1335},[1336],{"type":42,"content":1337},[1338,1342],{"text":1339,"type":513,"marks":1340},"Schritt 3: Geh in die richtige Richtung.",[1341],{"type":926},{"text":1343,"type":513}," Menschen mit mehr Macht und anderer Einstellung kann man einfach nicht beeinflussen, aber man kann versuchen, sie zu verstehen. Beim Stakeholder-Management geht es darum, Stakeholder zu verstehen. Die farbige Karte weist dir die richtige Richtung und du kannst damit deine “Listening Tour“ durch den Dschungel unterschiedlicher Meinungen und Ziele innerhalb deiner Organisation beginnen.",{"type":975,"content":1345},[1346],{"type":42,"content":1347},[1348,1352],{"text":1349,"type":513,"marks":1350},"Schritt 4: Die Treppen werden immer von oben nach unten gekehrt.",[1351],{"type":926},{"text":1353,"type":513}," Veränderungen benötigen, wie zuvor erwähnt, einen Sponsor aus dem Top-Management, und wenn du die gesamte Landschaft verstanden hast, kannst du beginnen, diesen Buy-in zu finden.",{"type":975,"content":1355},[1356],{"type":42,"content":1357},[1358,1362],{"text":1359,"type":513,"marks":1360},"Schritt 5: Nutze das Kotter-Modell, um Veränderungen einzuleiten.",[1361],{"type":926},{"text":1363,"type":513}," Beginne damit, ein Gefühl der Dringlichkeit zu schaffen und eine Allianz für Veränderungen aufzubauen. Je mächtiger deine Allianz ist, desto höher sind die Erfolgsaussichten.",{"type":950,"attrs":1365,"content":1366},{"level":952},[1367],{"text":1368,"type":513},"Case Study: Der Wert einer wahrheitssuchenden Kultur",{"type":42,"content":1370},[1371],{"text":1372,"type":513},"A/B-Tester:innen und Conversion-Optimierer:innen sind Wahrheitssucher. Vielleicht verfügst du bereits über die Einstellung, Fähigkeiten und Fertigkeiten, um die Kultur in deiner Organisation zu beeinflussen.",{"type":42,"content":1374},[1375],{"text":1376,"type":513},"Der folgende Case (klick aufs Bild, um den Case als PDF-Datei zu öffnen) ist ein Beispiel dafür, wie ein mittelständisches E-Commerce-Unternehmen erkannte, dass Experimentieren nicht nur eine Online-Marketing-Taktik, sondern eine valide Strategie, um Entscheidungen im gesamten Unternehmen zu beeinflussen – also implementierte es dies mit Buy-in vom Top-Management. Das beschleunigte den gewünschten Wandel hin zu einer Kultur der Wahrheitssuche und die Ergebnisse sind deutlich erkennbar:",{"_uid":1378,"image":1379,"caption":1383,"component":1285},"28aa6a28-5e1e-43f2-af78-64295620d666",{"alt":1380,"src":1381,"name":30,"focus":30,"title":118,"source":30,"filename":1381,"copyright":30,"fieldtype":49,"meta_data":1382,"is_external_url":81},"Fashion E-Commerce Case Study von konversionsKRAFT","https://storage.googleapis.com/kk-website-assets/aN8FTinL_case-study-fashion-ecommerce-konversionskraft-1024x724.png",{"alt":1380,"title":118,"source":30,"copyright":30},{"type":39,"content":1384},[],{"_uid":1386,"text":1387,"component":929},"ca74eb25-afce-4b3a-b147-c0df16f52d86",{"type":39,"content":1388},[1389,1393,1399,1420,1425,1452,1458,1463,1474,1482,1486],{"type":42,"content":1390},[1391],{"text":1392,"type":513},"Die Erfolgsfaktoren dürften nicht überraschend sein, wenn du den Artikel bis hierhin gelesen hast und der Weg dahin war rückblickend nicht schwer:",{"type":950,"attrs":1394,"content":1396},{"level":1395},3,[1397],{"text":1398,"type":513},"Schritt 1: A/B-Testing als Marketingtaktik",{"type":972,"attrs":1400,"content":1401},{"tight":51},[1402,1408,1414],{"type":975,"content":1403},[1404],{"type":42,"content":1405},[1406],{"text":1407,"type":513},"Anfangs wurden A/B-Tests vom Online-Marketing-Team eingeführt. Diese „neue Gewohnheit“ zeigte, dass einige Annahmen aus der Vergangenheit überraschend falsch waren.",{"type":975,"content":1409},[1410],{"type":42,"content":1411},[1412],{"text":1413,"type":513},"Zunehmend wurde die Führungsebene einbezogen, wofür ein Sonderbericht erstellt wurde, in dem diese aggregierte und auf ihre Erwartungen zugeschnittene kumulative Ergebnisse erhielt.",{"type":975,"content":1415},[1416],{"type":42,"content":1417},[1418],{"text":1419,"type":513},"Die Führungsspitze verhielt sich bescheidener, nachdem einige ihrer eigenen Ideen zu überraschenden Ergebnissen geführt hatten.",{"type":950,"attrs":1421,"content":1422},{"level":1395},[1423],{"text":1424,"type":513},"Stufe 2: A/B-Testing als Strategie",{"type":972,"attrs":1426,"content":1427},{"tight":51},[1428,1434,1440,1446],{"type":975,"content":1429},[1430],{"type":42,"content":1431},[1432],{"text":1433,"type":513},"Es wurden immer mehr A/B-Tests durchgeführt (mit Executive Buy-In).",{"type":975,"content":1435},[1436],{"type":42,"content":1437},[1438],{"text":1439,"type":513},"Kulturelle Herausforderungen wurden sichtbar und mithilfe des Kotter-Change-Modells gelöst.",{"type":975,"content":1441},[1442],{"type":42,"content":1443},[1444],{"text":1445,"type":513},"Nach einer abschließenden kritischen Zustimmung des Finanzteams (das Controlling war skeptisch gegenüber der Validität der A/B-Testergebnisse) war das gesamte Management- und Führungsteam davon überzeugt, dass dies der richtige Weg ist.",{"type":975,"content":1447},[1448],{"type":42,"content":1449},[1450],{"text":1451,"type":513},"Schließlich wurde jede Änderung auf der Website getestet, selbst MVPs, Smoke Tests und Produktentwicklung erhöhten die Anzahl der Experimente.",{"type":42,"content":1453},[1454],{"text":1455,"type":513,"marks":1456},"Im Ergebnis war der durch Experimente erzielte Wert fünfmal höher im Vergleich zu der Zeit vor der Übernahme durch die Führungskräfte und dem kulturellen Wandel.",[1457],{"type":926},{"type":950,"attrs":1459,"content":1460},{"level":952},[1461],{"text":1462,"type":513},"Fazit",{"type":1464,"content":1465},"blockquote",[1466,1470],{"type":42,"content":1467},[1468],{"text":1469,"type":513},"The definition of insanity is doing the same thing over and over and expecting different results.",{"type":42,"content":1471},[1472],{"text":1473,"type":513},"Albert Einstein",{"type":42,"content":1475},[1476,1478],{"text":1477,"type":513},"Die derzeitige Unternehmenslandschaft verändert sich dramatisch und es sind Veränderungen erforderlich, um sich anzupassen. Der Handlungsaufruf ist klar: ",{"text":1479,"type":513,"marks":1480},"Etabliert eine Kultur der Wahrheitssuche.",[1481],{"type":926},{"type":42,"content":1483},[1484],{"text":1485,"type":513},"Liebe Führungskräfte, dieser Wandel beginnt bei euch. Geht mit gutem Beispiel voran, fördert eine offene Kommunikation und ermutigt euer Team, verschiedene Perspektiven zu betrachten und kritisch zu sein. Auf diese Weise werdet ihr neue Potenziale für Innovation und Wachstum freisetzen und euer Unternehmen langfristig zum Erfolg führen. Jetzt ist die Zeit, sich für diesen Kulturwandel einzusetzen und euer Unternehmen in eine Zukunft zu führen, in der Ehrlichkeit, Neugierde und Integrität die Eckpfeiler jeder Entscheidung und Strategie sind.",{"type":42,"content":1487},[1488],{"text":1489,"type":513},"PS: Nicht nur eure Geschäftszahlen werden davon profitieren – auch euer Team wird es lieben. 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Darüber hinaus ist André Morys Initiator und Gründer der GO Group Digital, die ein weltweites Netz von Experten für digitale Transformation bildet.",{"type":42,"attrs":1512,"content":1513},{"textAlign":118},[1514],{"text":1515,"type":513},"Zu seinen Veröffentlichungen zählen “Die digitale Wachstumsstrategie” (2018) und „Conversion Optimierung” (2011) sowie zahlreiche Fachbeiträge in einschlägigen Medien zu Online-Marketing. 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Telefónica","2025-10-15T16:26:35.950Z","2025-11-21T22:40:16.615Z",101810159444710,"c8945c95-2e71-4646-9aa0-6e7a2e874bda",{"seo":1641,"_uid":1643,"body":1644,"text":1642,"image":2303,"authors":2306,"category":2308,"headline":1635,"component":1533,"categories":2309,"bottom_head":2329,"breadcrumbs":2330,"seo_noindex":51,"sidebar_cta":2345,"reading_time":2346,"seo_nofollow":51,"seo_canonical":30,"bottom_buttons":2347,"sidebar_cta_enabled":81,"sidebar_toc_enabled":81},{"title":1635,"plugin":911,"og_image":30,"og_title":1635,"description":1642,"twitter_image":30,"twitter_title":1635,"og_description":1642,"twitter_description":1642},"Wie wir zusammen mit Unternehmen wie O₂  Design Sprints als Innovationsmethode nutzen, um die Customer Experience zu verbessern und neue Produkte zu entwickeln.","76a47972-2126-480a-ad29-3dabae36edcc",[1645,1835,1842,1870,1877,1899,1906,1990,1997,2066,2073,2111,2118],{"_uid":1646,"text":1647,"component":929},"0edbee4a-a1b7-44fe-adfa-9be38cf522a8",{"type":39,"content":1648},[1649,1653,1669,1673,1678,1751,1757,1761,1795,1800,1804,1812,1816,1826],{"type":42,"content":1650},[1651],{"text":1652,"type":513},"Design Sprints eignen sich gut, um innerhalb weniger Tage innovative Lösungen zu entwickeln und anhand echter User Insights zu validieren – sei es die Neugestaltung einer Website, App oder digitaler Produkte.",{"type":42,"content":1654},[1655,1657,1661,1663,1667],{"text":1656,"type":513},"Insbesondere die in Design Sprints gelebte ",{"text":1658,"type":513,"marks":1659},"Nutzerzentrierung",[1660],{"type":926},{"text":1662,"type":513}," und ",{"text":1664,"type":513,"marks":1665},"crossfunktionale Kollaboration",[1666],{"type":926},{"text":1668,"type":513}," sind erfolgskritische Eigenschaften von Organisationen, die die digitale Transformation meistern.1 Allein die echte, praktische Zusammenarbeit und das Erlebnis, wie Nutzer:innen die eigene Lösung bedienen, prägen das Miteinander im Unternehmen. Für uns sind Sprints daher nicht nur eine praktische Innovationsmethode, sondern auch ein wichtiger Schritt in einem vor allem kulturellen Change Prozess, der eine Organisation für die Zukunft wettbewerbsfähig macht.",{"type":42,"content":1670},[1671],{"text":1672,"type":513},"Wie genau wir Design Sprints gestalten, bei welchen Herausforderungen wir sie einsetzen und wie auch du und deine Organisation von dieser Innovationsmethode profitieren, erfährst du in diesem Artikel. Und zwar anhand eines konkreten Design Sprints, den wir mit Reinhard Buschmann, Teamlead Digital Design & Content, und seinem Team bei O₂ Telefónica durchgeführt haben.",{"type":950,"attrs":1674,"content":1675},{"level":952},[1676],{"text":1677,"type":513},"Übersicht, was dich in diesem Artikel erwartet:",{"type":972,"attrs":1679,"content":1680},{"tight":51},[1681,1691,1701,1711,1721,1731,1741],{"type":975,"content":1682},[1683],{"type":42,"content":1684},[1685],{"text":1686,"type":513,"marks":1687},"Tag 1: Alignment Workshop – gemeinsam Sprint Goal und Sprint Questions definieren",[1688],{"type":1213,"attrs":1689},{"href":1690,"uuid":118,"anchor":118,"target":118,"linktype":136},"#tag-1-alignment-workshop-gemeinsam-sprint-goal-und-sprint-questions-definieren",{"type":975,"content":1692},[1693],{"type":42,"content":1694},[1695],{"text":1696,"type":513,"marks":1697},"Tag 2: Solution Workshop – Lösungen entwickeln",[1698],{"type":1213,"attrs":1699},{"href":1700,"uuid":118,"anchor":118,"target":118,"linktype":136},"#tag-2-solution-workshop-losungen-entwickeln",{"type":975,"content":1702},[1703],{"type":42,"content":1704},[1705],{"text":1706,"type":513,"marks":1707},"Tag 3: Prototyping – realistische Nutzererlebnisse erschaffen",[1708],{"type":1213,"attrs":1709},{"href":1710,"uuid":118,"anchor":118,"target":118,"linktype":136},"#tag-3-prototyping-realistische-nutzererlebnisse-erschaffen",{"type":975,"content":1712},[1713],{"type":42,"content":1714},[1715],{"text":1716,"type":513,"marks":1717},"Tag 4: User Lab – echte Customer Insights generieren",[1718],{"type":1213,"attrs":1719},{"href":1720,"uuid":118,"anchor":118,"target":118,"linktype":136},"#tag-4-user-lab-echte-customer-insights-generieren",{"type":975,"content":1722},[1723],{"type":42,"content":1724},[1725],{"text":1726,"type":513,"marks":1727},"Allgemeine Vorteile von Design Sprints, oder: Wie jede Organisation in nur 4 Tagen Innovationen schaffen kann",[1728],{"type":1213,"attrs":1729},{"href":1730,"uuid":118,"anchor":118,"target":118,"linktype":136},"#allgemeine-vorteile-von-design-sprints-oder-wie-jede-organisation-in-nur-4-tagen-innovationen-schaffen-kann",{"type":975,"content":1732},[1733],{"type":42,"content":1734},[1735],{"text":1736,"type":513,"marks":1737},"Wann eignet sich ein Design Sprint, und wann nicht?",[1738],{"type":1213,"attrs":1739},{"href":1740,"uuid":118,"anchor":118,"target":118,"linktype":136},"#wann-eignet-sich-ein-design-sprint-und-wann-nicht",{"type":975,"content":1742},[1743],{"type":42,"content":1744},[1745],{"text":1746,"type":513,"marks":1747},"Wie wir Design Sprints gemeinsam mit unseren Kunden und der Community noch besser machen",[1748],{"type":1213,"attrs":1749},{"href":1750,"uuid":118,"anchor":118,"target":118,"linktype":136},"#wie-wir-design-sprints-gemeinsam-mit-unseren-kunden-und-der-community-noch-besser-machen",{"type":950,"attrs":1752,"content":1754},{"id":1753,"level":952},"was-ist-ein-design-sprint-und-wie-sieht-der-typische-ablauf-aus-eine-ubersicht-am-beispiel-o₂",[1755],{"text":1756,"type":513},"Was ist ein Design Sprint und wie sieht der typische Ablauf aus? Eine Übersicht am Beispiel O₂ Telefónica.",{"type":42,"content":1758},[1759],{"text":1760,"type":513},"Ein Design Sprint ist ein vier- bzw. fünftägiger Prozess, um gemeinsam Lösungsansätze zu generieren und auf Basis von nutzbaren Prototypen anhand von echtem Nutzerfeedback zu validieren.",{"type":972,"attrs":1762,"content":1763},{"tight":51},[1764,1770,1776,1782],{"type":975,"content":1765},[1766],{"type":42,"content":1767},[1768],{"text":1769,"type":513},"Am ersten Tag wird eine aktuelle Herausforderung abgestimmt, für die am zweiten Tag konkrete Lösungsansätze skizziert und am dritten Tag eine davon als Prototyp ausgearbeitet werden soll, um sie am vierten Tag zu testen.",{"type":975,"content":1771},[1772],{"type":42,"content":1773},[1774],{"text":1775,"type":513},"Lösungen werden mithilfe verschiedener Kreativtechniken entwickelt (Rapid Prototyping) und in User Labs getestet, um qualitatives Feedback zu erhalten. Aus diesen Erkenntnissen ergeben sich die nächsten Schritte, wo bspw. noch mehr Research gemacht werden sollte, wo getestet und ausgerollt werden kann und was vielleicht komplett verworfen wird.",{"type":975,"content":1777},[1778],{"type":42,"content":1779},[1780],{"text":1781,"type":513},"Personen aus verschiedenen Unternehmensbereichen definieren gemeinsam gemeinsame Ziele und bringen ihre jeweilige Expertise in die Lösungsfindung ein. Ein großer Vorteil ist, dass auch Entscheidungsträger, etwa aus dem Management, involviert sind, sodass im Rahmen des Design Sprints entwickelte Lösungen keine grundsätzliche Freigabe mehr benötigen.",{"type":975,"content":1783},[1784],{"type":42,"content":1785},[1786,1788,1794],{"text":1787,"type":513},"Die Methodik an sich ist eine Mischung aus Agile und Design Thinking und geht auf ein interdisziplinäres Team bei Google zurück, wobei Jake Knapp als Urheber gilt. Gemeinsam mit seinen Kollegen John Zeratsky und Braden Kowitz publizierte er 2016 die erste Version des Buches ",{"text":1789,"type":513,"marks":1790},"Sprint: How to Solve Big Problems and Test New Ideas in Just Five Days",[1791],{"type":1213,"attrs":1792},{"href":1793,"uuid":118,"anchor":118,"target":118,"linktype":136},"https://amzn.to/3AOI2IF",{"text":1137,"type":513},{"type":950,"attrs":1796,"content":1798},{"id":1797,"level":952},"tag-1-alignment-workshop-gemeinsam-sprint-goal-und-sprint-questions-definieren",[1799],{"text":1686,"type":513},{"type":42,"content":1801},[1802],{"text":1803,"type":513},"Wir nennen den ersten Tag des Design Sprints “Alignment Workshop”, weil es darum geht, unter allen Teilnehmenden ein einheitliches Verständnis für die vorliegenden Herausforderungen zu schaffen und die Probleme der Kunden zu verstehen.",{"type":42,"content":1805},[1806,1808],{"text":1807,"type":513},"Reinhard: ",{"text":1809,"type":513,"marks":1810},"Für mich ist der Alignment Workshop ein wichtiger Part, gerade dann, wenn man unterschiedlichste Bereiche, die sonst wenig miteinander zu tun haben, zusammenbringen will. Bei unserem Design Sprint waren beispielsweise auch Nicht-Onliner dabei; Kolleg:innen aus der Markenabteilung und Kolleg:innen, die sich um Produkte und Preise kümmern.",[1811],{"type":1023},{"type":42,"content":1813},[1814],{"text":1815,"type":513},"Der entscheidende Punkt dabei ist, dass wir nicht einen Design Sprint planen, um ein konkretes Problem zu lösen, sondern überhaupt erst im Rahmen dessen entscheiden, welches Problem wir angehen wollen.",{"type":42,"content":1817},[1818,1820,1824],{"text":1819,"type":513},"Die erste Übung ist deshalb ein ",{"text":1821,"type":513,"marks":1822},"Customer Journey Mapping",[1823],{"type":926},{"text":1825,"type":513},", um zu verstehen, wie sich Nutzer:innen innerhalb der Webseite oder des Produkts bewegen. Wo kommen sie her? Wo wollen sie hin? Schon hier fließen Insights aus den verschiedenen Teams zusammen und können durch (externe) Expertenmeinungen ergänzt werden.",{"type":42,"content":1827},[1828,1830,1834],{"text":1829,"type":513},"Die zweite Übung besteht darin, jede identifizierte Herausforderung (aus Nutzersicht) als Chance (aus Unternehmenssicht) zu formulieren. Wir nutzen hierfür gerne das ",{"text":1831,"type":513,"marks":1832},"„How might we …“-Format",[1833],{"type":926},{"text":1137,"type":513},{"_uid":1836,"image":1837,"caption":1840,"component":1285},"bea934f6-b03c-4659-adce-756a43d48719",{"alt":118,"src":1838,"name":30,"focus":30,"title":118,"source":30,"filename":1838,"copyright":30,"fieldtype":49,"meta_data":1839,"is_external_url":81},"https://storage.googleapis.com/kk-website-assets/G36LX-MO_design-sprint-blogpost-tag-1_1-1024x578.png",{"alt":118,"title":118,"source":30,"copyright":30},{"type":39,"content":1841},[],{"_uid":1843,"text":1844,"component":929},"94ff5251-be06-4094-ab55-c58e95c37640",{"type":39,"content":1845},[1846,1850,1866],{"type":42,"content":1847},[1848],{"text":1849,"type":513},"Diese Chancen werden dann per Voting priorisiert und nochmals auf die Journey Map projiziert, um zu verstehen, an welcher Stelle sie relevant sind. Daraus ergibt sich dann in der Regel auch schon ein Fokusbereich für den Design Sprint.",{"type":42,"content":1851},[1852,1854,1858,1860,1864],{"text":1853,"type":513},"Die letzte Übung ist dann noch ein optimistischer Blick in die Zukunft (Was ist unser long-term goal? Worauf wollen wir langfristig hinarbeiten?), sowie ein pessimistischer Blick auf das, was uns dabei im Weg stehen könnte. Dieses ",{"text":1855,"type":513,"marks":1856},"Sprint Goal",[1857],{"type":926},{"text":1859,"type":513}," und die sogenannten ",{"text":1861,"type":513,"marks":1862},"Sprint Questions",[1863],{"type":926},{"text":1865,"type":513}," sind ein wichtiger Anker, auf den wir im weiteren Verlauf des Design Sprints immer wieder zurückgreifen werden.",{"type":42,"content":1867},[1868],{"text":1869,"type":513},"Im Rahmen unseres Design Sprints mit O₂ Telefónica sah das Ergebnis wie folgt aus:",{"_uid":1871,"image":1872,"caption":1875,"component":1285},"675d004e-db8b-497f-8099-679149b86261",{"alt":118,"src":1873,"name":30,"focus":30,"title":118,"source":30,"filename":1873,"copyright":30,"fieldtype":49,"meta_data":1874,"is_external_url":81},"https://storage.googleapis.com/kk-website-assets/4hFgF3jn_design-sprint-blogpost-tag-1_2-1024x580.png",{"alt":118,"title":118,"source":30,"copyright":30},{"type":39,"content":1876},[],{"_uid":1878,"text":1879,"component":929},"54a7edb7-8c6b-40dc-b904-8dab9752d147",{"type":39,"content":1880},[1881,1888,1895],{"type":42,"content":1882},[1883,1884],{"text":1807,"type":513},{"text":1885,"type":513,"marks":1886},"Das Ergebnis erscheint manchmal banal, die Diskussionen, die auf dem Weg dorthin geführt werden, sind jedoch unbezahlbar. Wir haben beispielsweise darüber gesprochen, welche Elemente unsere Homepage heute hat, und wie wichtig diese für wen sind (für Kund:innen, aber auch aus internen Gründen). Innerhalb dieser Formulierungen steckt schon enorm viel Alignment, denn sie implizieren wichtige Aspekte der gewünschten Veränderung: Home vereinfachen, Angebote zugänglich(er) machen und weniger Angebotsfläche. Das allein ist schon eine starke Leistung! Und damit wussten dann auch alle, was unser Ziel für die neue Homepage ist und was nicht (!) und wir hatten die ideale Grundlage für Tag 2.",[1887],{"type":1023},{"type":950,"attrs":1889,"content":1891},{"id":1890,"level":952},"tag-2-solution-workshop-losungen-entwickeln",[1892],{"text":1696,"type":513,"marks":1893},[1894],{"type":926},{"type":42,"content":1896},[1897],{"text":1898,"type":513},"Am zweiten Tag, dem “Solution Workshop”, dreht sich alles um kreative Lösungsansätze.",{"_uid":1900,"image":1901,"caption":1904,"component":1285},"bf7b5fb2-5b9d-457e-a848-afff2df8ab39",{"alt":118,"src":1902,"name":30,"focus":30,"title":118,"source":30,"filename":1902,"copyright":30,"fieldtype":49,"meta_data":1903,"is_external_url":81},"https://storage.googleapis.com/kk-website-assets/EjpMGQWP_design-sprint-blogpost-tag-2_1-1024x579.png",{"alt":118,"title":118,"source":30,"copyright":30},{"type":39,"content":1905},[],{"_uid":1907,"text":1908,"component":929},"1a5a3613-2341-49f2-bfac-5f90ad90ba00",{"type":39,"content":1909},[1910,1914,1920,1924,1928,1935,1939,1943,1986],{"type":42,"content":1911},[1912],{"text":1913,"type":513},"Wir beginnen mit sogenannten Lightning Demos, die als Inspiration für die spätere Ideenfindung dienen. Denn wie Jake Knapp, Erfinder der Design Sprints, so schön sagte:",{"type":1464,"content":1915},[1916],{"type":42,"content":1917},[1918],{"text":1919,"type":513},"Great innovation is built on existing ideas, repurposed with vision.",{"type":42,"content":1921},[1922],{"text":1923,"type":513},"Die zentrale Fragestellung dabei ist, wie andere Unternehmen dieselben bzw. ähnliche Herausforderungen gelöst haben. Das können einzelne Elemente auf anderen Webseiten oder bestimmte Features in anderen Produkten sein, die sich auch nur auf eine Sprint Question beziehen.",{"type":42,"content":1925},[1926],{"text":1927,"type":513},"Im Fall von O₂ Telefónica diente beispielsweise Disney+ als Inspiration, wie durch den “Dark Mode” Kinofeeling entsteht und wie Elemente horizontal scrollbar gruppiert werden können. Weitere Beispiele stammten von Tesla, Tupperware, Mercedes oder Hornbach – also überwiegend von außerhalb der Telekommunikationsbranche!",{"type":42,"content":1929},[1930,1931],{"text":1807,"type":513},{"text":1932,"type":513,"marks":1933},"Diese Art der „greifbaren“ Inspiration hat einen wichtigen Vorteil: Innerhalb des Design Sprints können im nächsten Schritt alle Beteiligten – also auch Nicht-Designer – eigene Lösungen skizzieren.",[1934],{"type":1023},{"type":42,"content":1936},[1937],{"text":1938,"type":513},"Die Kritik, dass dadurch alle Seiten irgendwann gleich aussehen könnten, ist zwar nicht ganz unberechtigt, das Risiko ist in Realität aber relativ gering. Denn zum einen sind quasi alle Webseiten und Produkte stetig im Wandel, sodass eigentlich zu keinem Zeitpunkt zwei Seiten gleich aussehen, und zum anderen führt diese Ähnlichkeit bei Nutzer:innen eher zu mehr Familiarität, die positiv zur Orientierung und Vertrauenswürdigkeit beiträgt.",{"type":42,"content":1940},[1941],{"text":1942,"type":513},"Auf die Lightning Demos folgt dann die Entwicklung von Lösungsansätzen in vier Schritten:",{"type":1062,"attrs":1944,"content":1945},{"order":1064,"tight":51},[1946,1956,1966,1976],{"type":975,"content":1947},[1948],{"type":42,"content":1949},[1950,1954],{"text":1951,"type":513,"marks":1952},"Note-taking:",[1953],{"type":926},{"text":1955,"type":513}," Für etwa eine Viertelstunde macht sich jede:r Teilnehmer:in auf Basis der Lightning Demos Notizen, welche Lösungen sie jeweils für ihren Lösungsansatz adaptieren wollen.",{"type":975,"content":1957},[1958],{"type":42,"content":1959},[1960,1964],{"text":1961,"type":513,"marks":1962},"Doodeln (Kritzeln):",[1963],{"type":926},{"text":1965,"type":513}," Mit Stift und Papier halten alle Teilnehmer:innen ihre ersten Ideen visuell fest.",{"type":975,"content":1967},[1968],{"type":42,"content":1969},[1970,1974],{"text":1971,"type":513,"marks":1972},"Crazy 8’s:",[1973],{"type":926},{"text":1975,"type":513}," Alle Teilnehmer:innen skizzieren acht verschiedene Ideen in acht Minuten. Ziel dieser Challenge ist es, über die erste Idee, die häufig die am wenigsten innovative ist, hinauszugehen und bessere Lösungen für ein Problem zu finden. Insbesondere das knallharte Timeboxing dieser Design Sprint spezifischen Kreativübung hilft, um mentale Hürden zu überwinden und eigene, neue Lösungen zu entwickeln.",{"type":975,"content":1977},[1978],{"type":42,"content":1979},[1980,1984],{"text":1981,"type":513,"marks":1982},"Solution Concept:",[1983],{"type":926},{"text":1985,"type":513}," Abschließend haben alle Teilnehmer:innen ca. 45 Minuten Zeit, um ihr Konzept feiner auszuarbeiten. Dabei geht es nicht um Perfektion, sondern darum, dem restlichen Team die eigene Idee zu vermitteln. Ergänzende Post-its können helfen, einzelne Bereiche oder angedachte Interaktionen schriftlich zu erklären.",{"type":42,"content":1987},[1988],{"text":1989,"type":513},"Alle gezeichneten Konzepte werden dann abfotografiert und wie im folgenden Screenshot zu sehen auf ein Miro-Board (alternativ: MURAL, FigJam oder Google Jamboard) hochgeladen.",{"_uid":1991,"image":1992,"caption":1995,"component":1285},"9a8fa831-ebe4-4b70-a3a2-9a1de11833a8",{"alt":118,"src":1993,"name":30,"focus":30,"title":118,"source":30,"filename":1993,"copyright":30,"fieldtype":49,"meta_data":1994,"is_external_url":81},"https://storage.googleapis.com/kk-website-assets/GvH-GsyP_design-sprint-blogpost-tag-2_2-1024x579.png",{"alt":118,"title":118,"source":30,"copyright":30},{"type":39,"content":1996},[],{"_uid":1998,"text":1999,"component":929},"f66c8ed5-98d6-4000-9692-aee60a1ec724",{"type":39,"content":2000},[2001,2008,2022,2032,2036,2043,2047,2054,2062],{"type":42,"content":2002},[2003,2004],{"text":1807,"type":513},{"text":2005,"type":513,"marks":2006},"Ein wichtiges Learning für uns war, dass entweder alle Anwesenden digitale Design-Tools nutzen oder niemand. Also lediglich Stift und Papier verwendet werden. Denn digital skizzierte Lösungen kriegen automatisch Pluspunkte, weil sie aufgeräumter aussehen, als händisch gezeichnete, und verfälschen damit den Blick aufs Wesentliche.",[2007],{"type":1023},{"type":42,"content":2009},[2010,2012,2014,2016,2020],{"text":2011,"type":513},"Der dritte und letzte Teil des Solution Workshops ist dann die Vorstellung der individuellen Lösungen und die gemeinsame Entscheidung darüber, welche davon am nächsten Tag ausgearbeitet werden soll.",{"type":2013},"hard_break",{"text":2015,"type":513},"Das geschieht im ersten Schritt durch ein ",{"text":2017,"type":513,"marks":2018},"Heatmap-Voting",[2019],{"type":926},{"text":2021,"type":513},", bei dem alle Teilnehmer:innen beliebig viele einzelne Elemente aus allen Lösungen kennzeichnen können, die ihnen besonders gut gefallen, ergo die guten Ansätze zum Lösen der Sprint Questions darstellen.",{"type":42,"content":2023},[2024,2026,2030],{"text":2025,"type":513},"Darauf folgt dann ein ",{"text":2027,"type":513,"marks":2028},"Straw Poll",[2029],{"type":926},{"text":2031,"type":513},", bei dem sich jede:r Teilnehmer:in für ein Konzept entscheidet und diese Entscheidung kurz und knapp begründet. Als Leitfrage dient dabei die folgende: Welches Konzept möchte ich wirklich als Prototyp sehen, weil es für eine/mehrere Sprint Questions eine gute Lösung wäre?",{"type":42,"content":2033},[2034],{"text":2035,"type":513},"Der bzw. die Entscheider:in hat abschließend drei ergänzende Votes, um damit abschließend die Grundlage für den Prototypen zu bestimmen.",{"type":950,"attrs":2037,"content":2039},{"id":2038,"level":952},"tag-3-prototyping-realistische-nutzererlebnisse-erschaffen",[2040],{"text":1706,"type":513,"marks":2041},[2042],{"type":926},{"type":42,"content":2044},[2045],{"text":2046,"type":513},"Am dritten Tag des Design Sprints dreht sich alles um die Entwicklung eines Prototypen. Hier sind insbesondere erfahrene UX-Designer:innen gefordert, um aus den groben Scribbles vom Vortag etwas „anfassbares“ zu gestalten.",{"type":42,"content":2048},[2049,2050],{"text":1807,"type":513},{"text":2051,"type":513,"marks":2052},"In unserem Fall durfte Manuel einen Prototyp basteln. Ich plädiere meist für jemanden externes, der oder die nicht durch vorherige Kontakte mit bestehenden Einschränkungen des eigenen Portals beeinflusst ist, sondern ganz pragmatisch, mit dem zur Verfügung gestellten Design Kit, an die Gestaltung herangeht. Die Person sollte aber beim gesamten Design Sprint dabei sein, damit sie weiß, worauf es ankommt und was später getestet werden soll.",[2053],{"type":1023},{"type":42,"content":2055},[2056,2060],{"text":2057,"type":513,"marks":2058},"Hinweis:",[2059],{"type":926},{"text":2061,"type":513}," Wir haben diesen Design Sprint mit O₂ Telefónica in zwei Blöcke geteilt: Tage 1 und 2 in einer Woche und Tag 4 in der darauffolgenden Woche. Den Prototyp haben wir dementsprechend nicht an Tag 3 gemeinsam entwickelt, sondern in der Zeit zwischen den beiden Blöcken.",{"type":42,"content":2063},[2064],{"text":2065,"type":513},"Hier ist das Ergebnis:",{"_uid":2067,"image":2068,"caption":2071,"component":1285},"b5a78d96-21ee-4f23-87ea-eb20db4c4607",{"alt":118,"src":2069,"name":30,"focus":30,"title":118,"source":30,"filename":2069,"copyright":30,"fieldtype":49,"meta_data":2070,"is_external_url":81},"https://storage.googleapis.com/kk-website-assets/NDQ5h5SJ_design-sprint-blogpost-tag-3-1024x577.png",{"alt":118,"title":118,"source":30,"copyright":30},{"type":39,"content":2072},[],{"_uid":2074,"text":2075,"component":929},"d11e31c1-b59d-4cc0-a989-d666483323eb",{"type":39,"content":2076},[2077,2081,2088,2096,2103,2107],{"type":42,"content":2078},[2079],{"text":2080,"type":513},"Bemerkenswert ist dabei zum einen die Instagram Story-Optik mit Indicator Bars, um anzuzeigen, wie viele Angebote es gibt, und zum anderen die Sticky Navi am unteren Rand (die die meisten Proband:innen übrigens erst nach einem Hinweis wahrgenommen haben).",{"type":42,"content":2082},[2083,2084],{"text":1807,"type":513},{"text":2085,"type":513,"marks":2086},"Wir hatten auch noch Elemente, die etwas mehr in Richtung Werbung gehen, etwa die Story von Marie. Hier war es sehr wertvoll, dass die Branding-Kolleg:innen ungefiltertes Feedback direkt von Nutzer:innen bekamen. Umgekehrt haben sie aber auch Elemente eingebracht (etwa die einfachen Kacheln), die bei den Proband:innen sehr gut ankamen – besser, als es bspw. die UX-Kolleg:innen erwartet hatten. Jedes User Lab ist für Überraschungen gut!",[2087],{"type":1023},{"type":42,"content":2089},[2090,2094],{"text":2091,"type":513,"marks":2092},"Wichtig ist an dieser Stelle zu verstehen, dass der Prototyp selbst NICHT das Ergebnis eines Design Sprints ist!",[2093],{"type":926},{"text":2095,"type":513}," Worum es geht, ist das Nutzerfeedback und das Verständnis dafür, was funktioniert und was nicht.",{"type":950,"attrs":2097,"content":2099},{"id":2098,"level":952},"tag-4-user-lab-echte-customer-insights-generieren",[2100],{"text":1716,"type":513,"marks":2101},[2102],{"type":926},{"type":42,"content":2104},[2105],{"text":2106,"type":513},"Der letzte Tag in unserem Design Sprint ist das User Lab, in dem wir Proband:innen dabei beobachten, wie sie mit dem entwickelten Prototypen umgehen. Daraus können wir dann konkrete Maßnahmen ableiten, was noch zu tun ist, um daraus eine “deploymentfähige” Lösung zu machen.",{"type":42,"content":2108},[2109],{"text":2110,"type":513},"Wir machen das meist remote via Zoom, wobei Proband:innen ihren Bildschirm teilen und von Kolleginnen aus unserem Customer Insights Team durch den Prototypen geführt und zu lautem Denken (“thinking out loud”) motiviert werden. Wir als Design Sprint Team schauen stumm zu und machen uns auf einem gemeinsamen Miro Board Notizen – zu positiven, negativen oder allgemeinen Aussagen – entlang des gesamten Click Flows.",{"_uid":2112,"image":2113,"caption":2116,"component":1285},"fa9f17a7-f515-4c1b-8f97-57c50d84aced",{"alt":118,"src":2114,"name":30,"focus":30,"title":118,"source":30,"filename":2114,"copyright":30,"fieldtype":49,"meta_data":2115,"is_external_url":81},"https://storage.googleapis.com/kk-website-assets/uYZGgH96_design-sprint-blogpost-tag-4-1024x578.png",{"alt":118,"title":118,"source":30,"copyright":30},{"type":39,"content":2117},[],{"_uid":2119,"text":2120,"component":929},"99d76e40-858c-4dea-9bc4-07b704a26b4d",{"type":39,"content":2121},[2122,2129,2133,2141,2145,2149,2153,2160,2164,2191,2195,2201,2208,2212,2216,2227,2231,2238,2250,2262,2268],{"type":42,"content":2123},[2124,2127],{"text":2057,"type":513,"marks":2125},[2126],{"type":926},{"text":2128,"type":513}," In diesem Fall haben wir die Proband:innen schon vor Beginn des Design Sprints rekrutiert und gezielt für das Thema Handy und Tarife sensibilisiert, da wir uns auf diesen Bereich fokussieren wollten. Deshalb sind (nur) diese beiden Bereiche im Prototyp klickbar; die weiteren Angebote zu Internet oder TV wurden nicht weiter ausgearbeitet.",{"type":42,"content":2130},[2131],{"text":2132,"type":513},"Überlegt euch also gut, wie umfangreich eure Designlösung wirklich sein muss, um die wichtigen Fragen zu beantworten. Hier können wir viel Aufwand und Zeit sparen!",{"type":42,"content":2134},[2135,2139],{"text":2136,"type":513,"marks":2137},"Tipp:",[2138],{"type":926},{"text":2140,"type":513}," Ein User Lab im Vorfeld eines Design Sprints kann hilfreich sein, um überhaupt erstmal den Status quo aus Kundensicht zu verstehen und mögliche Handlungsfelder für den Design Sprint zu identifizieren. Alternativ eignet sich dafür auch eine heuristische Evaluation, etwa auf Basis des 7-Ebenen-Modells an.",{"type":42,"content":2142},[2143],{"text":2144,"type":513},"Reinhard und sein Team hatten zudem vorab aktuelle Nutzungszahlen für die Homepage, um die es im Design Sprint gehen sollte, in einem Dashboard zusammengetragen, sodass für den Design Sprint eine relevante Datengrundlage vorhanden war.",{"type":42,"content":2146},[2147],{"text":2148,"type":513},"Die gesammelten Erkenntnisse werden dann abschließend diskutiert und in Ableitungen überführt. Daraus ergibt sich auch die Notwendigkeit, direkt einen Follow-up-Termin zu vereinbaren und die nächsten Schritte zu definieren. Denn der Prototyp ist selten so gut, dass er direkt ausgerollt werden kann. Doch er ist womöglich näher dran, als alles andere, das außerhalb eines Design Sprints entsteht und sollte unbedingt „finalisiert“ werden, um den Outcome der vergangenen vier Tage weiter zu steigern.",{"type":42,"content":2150},[2151],{"text":2152,"type":513},"Fassen wir abschließend nochmal zusammen:",{"type":950,"attrs":2154,"content":2156},{"id":2155,"level":952},"allgemeine-vorteile-von-design-sprints-oder-wie-jede-organisation-in-nur-4-tagen-innovationen-schaffen-kann",[2157],{"text":1726,"type":513,"marks":2158},[2159],{"type":926},{"type":42,"content":2161},[2162],{"text":2163,"type":513},"Durch Design Sprints entwickeln wir innerhalb eines definierten Zeitraums (=Kontrolle) konkrete Lösungen, anhand derer wir echte User Insights generieren können (=Klarheit). Dabei werden alle relevanten Stakeholder direkt involviert und ein gemeinsames Verständnis für die aktuellen Herausforderungen geschaffen. Wichtig ist, dass …",{"type":972,"attrs":2165,"content":2166},{"tight":51},[2167,2173,2179,2185],{"type":975,"content":2168},[2169],{"type":42,"content":2170},[2171],{"text":2172,"type":513},"Nutzer/Kunden im Fokus stehen,",{"type":975,"content":2174},[2175],{"type":42,"content":2176},[2177],{"text":2178,"type":513},"ein crossfunktionales und Hierarchie-übergreifendes Team zusammenkommt,",{"type":975,"content":2180},[2181],{"type":42,"content":2182},[2183],{"text":2184,"type":513},"ergebnisoffen gearbeitet wird und",{"type":975,"content":2186},[2187],{"type":42,"content":2188},[2189],{"text":2190,"type":513},"alle Beteiligten sich ohne Ablenkung auf die vier Tage einlassen.",{"type":42,"content":2192},[2193],{"text":2194,"type":513},"Ich zitiere auch an dieser Stelle gerne wieder Jake Knapp:",{"type":1464,"content":2196},[2197],{"type":42,"content":2198},[2199],{"text":2200,"type":513},"It’s what work should be about – not wasting time in endless meetings, then seeking camaraderie in a team-building event at a bowling alley – but working together to build something that matters to real people. This is the best use of your time.",{"type":950,"attrs":2202,"content":2204},{"id":2203,"level":952},"wann-eignet-sich-ein-design-sprint-und-wann-nicht",[2205],{"text":1736,"type":513,"marks":2206},[2207],{"type":926},{"type":42,"content":2209},[2210],{"text":2211,"type":513},"Ein Design Sprint eignet sich immer dann, wenn eine Organisation etwas Neues entwickeln will, etwa ein Produkt, eine Website oder ein neues Feature. Auch die Optimierung dieser kann ein geeigneter Anwendungsfall für einen Design Sprint sein.",{"type":42,"content":2213},[2214],{"text":2215,"type":513},"Wir führen Design Sprints immer dann gerne durch, wenn es um innovative Lösungen geht, die losgelöst von bestehenden Strukturen sind und wo ein iteratives Vorgehen möglich ist; dort, wo wir frei und vor allem in die Zukunft denken können. Im Grunde ist ein Design Sprint eine Alternative bzw. Ergänzung zu hypothesenbasierten A/B-Tests, bei denen es um die quantitative Bewertung einer Veränderung geht.",{"type":42,"content":2217},[2218,2220,2226],{"text":2219,"type":513},"Zudem ist ein Design Sprint immer dann eine wertvolle Methodik, wenn es darum geht, verschiedene Stakeholder an einen Tisch zu bringen und bspw. das ",{"text":2221,"type":513,"marks":2222},"Top-Management direkt zu involvieren",[2223],{"type":1213,"attrs":2224},{"href":2225,"uuid":118,"anchor":118,"target":118,"linktype":136},"https://www.konversionskraft.de/unternehmenskultur/hoehere-uplifts-durch-fuehrungskraefte.html",{"text":1137,"type":513},{"type":42,"content":2228},[2229],{"text":2230,"type":513},"Weniger gut geeignet sind Design Sprints für Branding oder Service Design. Und es gibt auch Handlungsfelder, wo erfahrungsgemäß mehr Zeit bzw. ein längerer Zeitraum erforderlich ist, um die beste Lösung zu entwickeln, zum Beispiel beim Design einer Navigation. Oder wenn der erforderliche Umfang für einen Prototyp nicht an einem Tag umgesetzt werden kann. Wobei wir solche Herausforderungen ja wie oben beschrieben ggf. lösen können.",{"type":950,"attrs":2232,"content":2234},{"id":2233,"level":952},"wie-wir-design-sprints-gemeinsam-mit-unseren-kunden-und-der-community-noch-besser-machen",[2235],{"text":1746,"type":513,"marks":2236},[2237],{"type":926},{"type":42,"content":2239},[2240,2242,2248],{"text":2241,"type":513},"Falls du mit deinem Team jetzt Gefallen an einem Design Sprint gefunden hast, ",{"text":2243,"type":513,"marks":2244},"kontaktiere uns gerne",[2245],{"type":1213,"attrs":2246},{"href":2247,"uuid":118,"anchor":118,"target":118,"linktype":136},"https://www.konversionskraft.de/kontakt",{"text":2249,"type":513},". Wir unterstützen euch bei der Vorbereitung und Durchführung und stehen euch auch in puncto UX Design und User Research zur Seite.",{"type":42,"content":2251},[2252,2254,2260],{"text":2253,"type":513},"Wenn du mehr über Design Sprints lernen, dich mit Branchenkolleg:innen austauschen oder deine Erfahrung aus Design Sprints teilen möchtest, dann ",{"text":2255,"type":513,"marks":2256},"werde Teil unserer Growth Ambassador Community",[2257],{"type":1213,"attrs":2258},{"href":2259,"uuid":118,"anchor":118,"target":118,"linktype":136},"https://www.konversionskraft.de/growth-ambassador-community",{"text":2261,"type":513},". Wir freuen uns auf dich!",{"type":950,"attrs":2263,"content":2265},{"id":2264,"level":1395},"weitere-hilfreiche-ressourcen",[2266],{"text":2267,"type":513},"Weitere hilfreiche Ressourcen:",{"type":972,"attrs":2269,"content":2270},{"tight":51},[2271,2283,2293],{"type":975,"content":2272},[2273],{"type":42,"content":2274},[2275,2277],{"text":2276,"type":513},"1",{"text":2278,"type":513,"marks":2279},"Where Can Digital Transformation Take You? Insights from 1,700 Leaders",[2280],{"type":1213,"attrs":2281},{"href":2282,"uuid":118,"anchor":118,"target":118,"linktype":136},"https://hbswk.hbs.edu/item/leading-in-the-digital-era-where-can-digital-transformation-take-you",{"type":975,"content":2284},[2285],{"type":42,"content":2286},[2287],{"text":2288,"type":513,"marks":2289},"Design Sprint Kit von Google",[2290],{"type":1213,"attrs":2291},{"href":2292,"uuid":118,"anchor":118,"target":118,"linktype":136},"https://designsprintkit.withgoogle.com/",{"type":975,"content":2294},[2295],{"type":42,"content":2296},[2297,2301],{"text":1789,"type":513,"marks":2298},[2299],{"type":1213,"attrs":2300},{"href":1793,"uuid":118,"anchor":118,"target":118,"linktype":136},{"text":2302,"type":513}," (Buch via 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ist ein wunderbares Tool, um damit herauszufinden, wie die eigenen Kunden auf Veränderungen einer Website, App etc. reagieren. Das Wort A/B-Test klingt für viele allerdings sehr operativ, dabei ist es im Grunde eine Methode, um Business Experimente durchzuführen und damit Innovation zu treiben.",{"type":42,"attrs":2372,"content":2373},{"textAlign":118},[2374],{"text":2375,"type":513},"Wie läuft das Ganze ab?",{"type":42,"attrs":2377,"content":2378},{"textAlign":118},[2379],{"text":2380,"type":513},"Eine Annahme darüber, wie sich Kunden auf eine Veränderung verhalten, wird mittels eines Experiments überprüft.",{"type":42,"attrs":2382,"content":2383},{"textAlign":118},[2384,2388],{"text":2385,"type":513,"marks":2386},"Der Clou darin:",[2387],{"type":926},{"text":2389,"type":513}," Die Entscheidung, ob eine Veränderung ausgerollt wird oder nicht, wird also kundenzentriert und auf Basis von Daten getroffen.",{"type":42,"attrs":2391,"content":2392},{"textAlign":118},[2393,2397],{"text":2394,"type":513,"marks":2395},"Ein weiterer Vorteil:",[2396],{"type":926},{"text":2398,"type":513}," Niemand muss mehr wissen, welche Maßnahme die richtige ist, denn auch das „entscheidet“ die Zielgruppe.",{"type":42,"attrs":2400,"content":2401},{"textAlign":118},[2402],{"text":2403,"type":513},"Doch genau das erfordert ein anderes Verhalten von Führungskräften.",{"type":950,"attrs":2405,"content":2406},{"level":952,"textAlign":118},[2407],{"text":2408,"type":513},"Führung(skräfte) im Wandel",{"type":42,"attrs":2410,"content":2411},{"textAlign":118},[2412,2414,2418],{"text":2413,"type":513},"Früher „wussten“ Führungskräfte, was richtig oder falsch ist, und ",{"text":2415,"type":513,"marks":2416},"ihre",[2417],{"type":1023},{"text":2419,"type":513}," Entscheidungen führten dazu, dass Änderungen an Webseiten oder in der Marketingkommunikation vorgenommen wurden – oder nicht.",{"type":42,"attrs":2421,"content":2422},{"textAlign":118},[2423],{"text":2424,"type":513},"Heute brauchen Führungskräfte neue Fähigkeiten, um wegzukommen von Bauchgefühl, Top-Down-Entscheidungen und dem Bild eines allwissenden und unfehlbaren Entscheidungsträgers.",{"type":42,"attrs":2426,"content":2427},{"textAlign":118},[2428],{"text":2429,"type":513},"Experimente (auf Basis von A/B-Tests, Befragungen, Online Surveys, etc.) geben Sicherheit und Klarheit in der Weiterentwicklung von Geschäftsideen und Businessmodellen, Organisationen, Produkten, Webseiten oder Apps, doch um dieses Potenzial auszuschöpfen, müssen Führungskräfte zwei Hürden überwinden bzw. zwei Fähigkeiten erlangen:",{"type":1062,"attrs":2431,"content":2432},{"order":1064},[2433,2442],{"type":975,"content":2434},[2435],{"type":42,"attrs":2436,"content":2437},{"textAlign":118},[2438],{"text":2439,"type":513,"marks":2440},"Eigene Fehler akzeptieren können.",[2441],{"type":926},{"type":975,"content":2443},[2444],{"type":42,"attrs":2445,"content":2446},{"textAlign":118},[2447],{"text":2448,"type":513,"marks":2449},"Die Autonomie des Teams gewährleisten können (und wollen).",[2450],{"type":926},{"type":950,"attrs":2452,"content":2453},{"level":952,"textAlign":118},[2454],{"text":2455,"type":513},"1. Die Bereitschaft, die eigenen Fehler zu akzeptieren",{"type":42,"attrs":2457,"content":2458},{"textAlign":118},[2459],{"text":2460,"type":513},"Wenn Daten das Entscheidungskriterium für die Auswahl von Maßnahmen im digitalen Marketing sind, dann heißt das für Führungskräfte:",{"type":1464,"content":2462},[2463],{"type":42,"attrs":2464,"content":2465},{"textAlign":118},[2466],{"text":2467,"type":513},"Mein Team kann mir jeden Tag mit Daten zeigen, dass ich falsch liege oder meine Annahme nicht den gewünschten Effekt hatte.",{"type":42,"attrs":2469,"content":2470},{"textAlign":118},[2471],{"text":2472,"type":513},"Gute Führungskräfte sind hier Vorbilder und übertragen den Umgang mit den eigenen Fehlern auf das Team. 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Manch eine Führungskraft freut sich darüber, dass sie dank A/B-Testing quasi 20 Prozent weniger Arbeit hat; der Großteil von ihnen tut sich allerdings eher schwer damit, diese „Macht“ zu verlieren.",{"type":42,"attrs":2501,"content":2502},{"textAlign":118},[2503,2505,2509],{"text":2504,"type":513},"Damit Experimente – auch mit größerer Tragweite im Sinne von Innovationsvorhaben oder neuen Geschäftsmodellen – erfolgreich sein können, müssen sich Führungskräfte jedoch ",{"text":2506,"type":513,"marks":2507},"aktiv für Testing aussprechen",[2508],{"type":1023},{"text":2510,"type":513}," und die Konsequenzen akzeptieren (zum Beispiel, dass Daten schwerer wiegen als die persönliche Meinung). Es braucht Führungskräfte, die den Mehrwert darin für sich, ihr Team, ihre Organisation und bestenfalls natürlich auch für ihre Kunden erkennen.",{"_uid":2512,"icon":30,"text":2513,"image":2524,"theme":2526,"component":2527,"action_buttons":2528,"image_position":2529},"90d96369-0058-4b21-ad9f-b764ae3e01f7",{"type":39,"content":2514},[2515],{"type":42,"attrs":2516,"content":2517},{"textAlign":118},[2518,2522],{"text":2519,"type":513,"marks":2520},"Randnotiz:",[2521],{"type":926},{"text":2523,"type":513}," Das Wort „Fehler“ klingt in diesem Kontext unnötig groß. Es geht vielmehr darum, dass ein kontrolliertes Experiment zeigen kann, dass etwas nicht geklappt hat; dass zum Beispiel eine Veränderung im Produkt oder auf der Website eben doch keine Verhaltensänderung bei den Nutzern verursacht hat. Das ist ja per se nichts Schlimmes.",{"id":118,"alt":118,"name":30,"focus":118,"title":118,"source":118,"filename":30,"copyright":118,"fieldtype":49,"meta_data":2525},{},"secondary","richtext-callout",[],"side",{"_uid":2531,"text":2532,"component":929},"48e3a065-4ce5-4980-9fbc-0d9707fb7e01",{"type":39,"content":2533},[2534,2539,2544,2549,2554,2561,2574],{"type":42,"attrs":2535,"content":2536},{"textAlign":118},[2537],{"text":2538,"type":513},"Experimentieren ist schon sehr lange die Basis für Innovation. Viele Innovationen sind durch Experimente (und auch Zufälle bzw. Unfälle) entstanden und haben unsere Welt nachhaltig verändert. Die Erwartungshaltung, dass jeder Test (jedes Experiment) ein „Sieger“ ist, ist aus meiner Sicht völlig überzogen. Nur durch Experimente in der Weiterentwicklung kommen wir den wirklich guten Lösungen einen Schritt näher.",{"type":42,"attrs":2540,"content":2541},{"textAlign":118},[2542],{"text":2543,"type":513},"Selbst die innovativsten Unternehmen wie Microsoft, Google, Uber, Airnbnb, booking.com & Co. haben keine hundertprozentige „Erfolgsquote“. Ganz im Gegenteil: in vielen Organisationen liegt die Trefferquote aller durchgeführten Experimente, die zu einem direkten Umsatzplus führen, wohl eher irgendwo zwischen 5 und 30 Prozent. Entscheidend ist, dass Unternehmen unabhängig vom Testergebnis daraus lernen und diese Learnings in zukünftigen Tests berücksichtigen.",{"type":42,"attrs":2545,"content":2546},{"textAlign":118},[2547],{"text":2548,"type":513},"Doch Teams, die vor allem direkte Uplifts generieren und Fehler (i.S.v. Tests ohne Uplift oder sogar mit einem „Drop“) vermeiden sollen, können nicht genügend Freiraum entwickeln, um mutige Experimente aufzusetzen. Und das führt zum Punkt zwei:",{"type":950,"attrs":2550,"content":2551},{"level":952,"textAlign":118},[2552],{"text":2553,"type":513},"2. Die Bereitschaft, die Autonomie des Teams zu gewährleisten",{"type":42,"attrs":2555,"content":2556},{"textAlign":118},[2557],{"text":2558,"type":513,"marks":2559},"Der Freiraum von Menschen, die Experimente entwickeln und umsetzen, ist entscheidend für den Wertbeitrag, den Testing im gesamten Unternehmen haben wird.",[2560],{"type":1023},{"type":42,"attrs":2562,"content":2563},{"textAlign":118},[2564,2566,2572],{"text":2565,"type":513},"Haben Teams im Tagesgeschäft keine Zeit für A/B-Tests, erstickt die ",{"text":2567,"type":513,"marks":2568},"Experimentierkultur",[2569],{"type":1213,"attrs":2570},{"href":2571,"uuid":118,"anchor":118,"target":118,"linktype":136},"https://www.konversionskraft.de/unternehmenskultur/kultur-des-experimentierens.html",{"text":2573,"type":513}," im Keim. Wenn darüber hinaus Vorgaben, Zwänge und Erwartungshaltungen die Testidee immer kleiner und unwirksamer werden lassen, so verpufft der Effekt von Experimenten sehr schnell. Und wenn es die allgemeine Erwartungshaltung an Testing ist, ausschließlich Sieger zu produzieren, dann wird in solchen Organisationen auch solange in den Daten gesucht, bis ein Sieger gefunden wurde. Ein typisches Beispiel ist ein Segment-Drilldown, wo noch so kleine Segmente gesucht werden, für die das Testergebnis positiv ist.",{"type":42,"attrs":2575,"content":2576},{"textAlign":118},[2577,2579,2585],{"text":2578,"type":513},"Shiva Manjunath (Experimentation Manager bei Solo Brands; ehem. Speero und Gartner) hat das ",{"text":2580,"type":513,"marks":2581},"in einem LinkedIn-Beitrag",[2582],{"type":1213,"attrs":2583},{"href":2584,"uuid":118,"anchor":118,"target":118,"linktype":136},"https://www.linkedin.com/feed/update/urn:li:activity:7028338977946427392/",{"text":2586,"type":513}," sehr treffend beschrieben:",{"_uid":2588,"caption":2589,"component":939,"video_embed":2592,"video_upload":2593,"overlay_image":2595},"a28b5b2c-5c7c-405b-a51f-78759260d9e7",{"type":39,"content":2590},[2591],{"type":42},"https://www.linkedin.com/embed/feed/update/urn:li:share:7028338977447317504",{"id":118,"alt":118,"name":30,"focus":118,"title":118,"source":118,"filename":30,"copyright":118,"fieldtype":49,"meta_data":2594},{},{"id":118,"alt":118,"name":30,"focus":118,"title":118,"source":118,"filename":30,"copyright":118,"fieldtype":49,"meta_data":2596},{},{"_uid":2598,"text":2599,"component":929},"347771c8-6238-48cb-b309-28d3f1d5a7fe",{"type":39,"content":2600},[2601,2606,2611,2622,2627,2634],{"type":42,"attrs":2602,"content":2603},{"textAlign":118},[2604],{"text":2605,"type":513},"Die Fähigkeit, aus Experimenten zu lernen und die Erkenntnisse im großen Stil im Unternehmen zu skalieren, setzt Autonomie in Teams voraus. Teams, die ihre eigenen Ideen umsetzen und dabei Fehler machen dürfen, einen (möglichst direkten) Zugang zur Zielgruppe haben und im permanenten Austausch Produkte und Vertriebskanäle optimieren und sich dabei auf Daten stützen können.",{"type":950,"attrs":2607,"content":2608},{"level":952,"textAlign":118},[2609],{"text":2610,"type":513},"Fazit: Gute Führung begünstigt erfolgreiche A/B-Tests",{"type":42,"attrs":2612,"content":2613},{"textAlign":118},[2614,2616,2620],{"text":2615,"type":513},"Führungskräfte, die das Testen und Experimentieren Teams verantworten, sind aus meiner Sicht vor allem eines: ",{"text":2617,"type":513,"marks":2618},"Enabler",[2619],{"type":1023},{"text":2621,"type":513},". Sie können die Ergebnisse ihrer Teams dadurch positiv beeinflussen, dass sie die notwendigen Rahmenbedingungen für die Durchführung von Experimenten schaffen und damit eine Kultur des Experimentierens entwickeln.",{"type":42,"attrs":2623,"content":2624},{"textAlign":118},[2625],{"text":2626,"type":513},"Es reicht also nicht, nur ein Tool anzuschaffen, Ideen zu entwickeln und diese zu testen. Gerade bei Widerständen innerhalb des Unternehmens stellt sich häufig heraus, dass die nötigen kulturellen Herausforderungen für gute Experimente noch gar nicht gelöst wurden bzw. Experimentation als Strategie noch gar nicht auf unternehmenskultureller Ebene angekommen ist. Doch wie sagte Peter Drucker es so schön:",{"type":1464,"content":2628},[2629],{"type":42,"attrs":2630,"content":2631},{"textAlign":118},[2632],{"text":2633,"type":513},"Culture eats strategy for breakfast.",{"type":42,"attrs":2635,"content":2636},{"textAlign":118},[2637],{"text":2638,"type":513,"marks":2639},"Wie siehst du das? Was müssen Führungskräfte deiner Meinung nach bewirken, um gute A/B-Tests zu 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Er hätte im Restaurant neben Dir sitzen können, er wäre einfach nur ein ruhiger und bescheidener Mann gewesen.",{"type":1464,"content":2741},[2742],{"type":42,"attrs":2743,"content":2744},{"textAlign":118},[2745],{"text":2746,"type":513},"„Success breeds complacency. Complacency breeds failure. Only the paranoid survive.“ – Andrew Grove (1936-2016), „late-cofounder“ und ehem. CEO von Intel",{"type":42,"attrs":2748,"content":2749},{"textAlign":118},[2750,2754],{"text":2751,"type":513,"marks":2752},"„Only the paranoid survive“",[2753],{"type":1023},{"text":2755,"type":513}," ist der Titel seines 1996 erschienenen Buches. Was Andy Grove damit meint, ist so etwas wie die Quintessenz eines recht trivialen und dummerweise auch unscheinbaren Prinzips, dem ich ebenfalls bereits erlegen bin. Dumm deshalb, weil es ein Prinzip mit magnetischer Anziehungskraft ist, das Unternehmer:innen schon alles gekostet hat, was sie haben.",{"type":42,"attrs":2757,"content":2758},{"textAlign":118},[2759,2761,2765],{"text":2760,"type":513},"Ganze Konzerne sind schon am ",{"text":2762,"type":513,"marks":2763},"„Fat Cat Syndrom“",[2764],{"type":1023},{"text":2766,"type":513}," gescheitert und haben tausende Jobs mit in die Tiefe gerissen. Die besten Manager:innen sind dafür genauso anfällig wie jeder andere Mensch auch. Mitunter ist es kaum möglich, dem beinahe magischen Magnetismus dieses Prinzips zu entkommen…",{"type":42,"attrs":2768,"content":2769},{"textAlign":118},[2770],{"text":2771,"type":513,"marks":2772},"Das Prinzip ist ganz einfach:",[2773],{"type":926},{"type":42,"attrs":2775,"content":2776},{"textAlign":118},[2777],{"text":2778,"type":513},"Du startest eine Sache. Du arbeitest hart dafür.",{"type":42,"attrs":2780,"content":2781},{"textAlign":118},[2782],{"text":2783,"type":513},"Es gibt Rückschläge. Das fühlt sich blöd an, aber du arbeitest weiter hart für den Erfolg.",{"type":42,"attrs":2785,"content":2786},{"textAlign":118},[2787],{"text":2788,"type":513},"Du meisterst die Rückschläge, der Erfolg stellt sich irgendwann endlich ein.",{"type":42,"attrs":2790,"content":2791},{"textAlign":118},[2792],{"text":2793,"type":513},"Du wirst nach langer harter Arbeit endlich mit dem Erfolg belohnt, den du dir so lange gewünscht hast. Du genießt den Erfolg!",{"type":42,"attrs":2795,"content":2796},{"textAlign":118},[2797],{"text":2798,"type":513},"Das geht eine Weile gut. Doch unbemerkt hat sich die Welt ein wenig weiter gedreht. 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Auch wenn sich die Welt nur ein kleines Stück weit verändert hat, auch wenn du immer noch erfolgreich bist – in dem Moment, in dem du eine mögliche Bedrohung nicht als solche wahrnimmst, bist du bereits dem Fat-Cat-Syndrom erlegen.",{"type":42,"attrs":2814,"content":2815},{"textAlign":118},[2816],{"text":2817,"type":513},"Eine kleine Bequemlichkeit, die irgendwann dazu führt, dass du dich angesichts deines Erfolgs nicht mehr mit der Realität auseinandersetzt. Du bist gefangen in einem sich selbst verstärkenden System, das früher oder später zu massiven kognitiven Verzerrungen führt. Angewendet auf Teams und Organisationen führt dies zum Leugnen von Risiken, zum Ändern der Realität, zu einer künstlichen Subkultur in einer „Bubble“ in der es weiterhin nur um Größe, Macht und Erfolg gehen wird.",{"type":42,"attrs":2819,"content":2820},{"textAlign":118},[2821],{"text":2822,"type":513},"Vielleicht ist das Fat-Cat-Syndrom ein Geisteszustand, der uns schützen soll. Das Resultat dieses Schutzzustands ist jedenfalls Selbstgefälligkeit und im schlimmsten Fall Arroganz.",{"type":950,"attrs":2824,"content":2825},{"level":952,"textAlign":118},[2826],{"text":2827,"type":513},"Die zwei Mindsets und wie wir uns selbst anlügen",{"type":42,"attrs":2829,"content":2830},{"textAlign":118},[2831],{"text":2832,"type":513},"Wir können uns jederzeit für eine von zwei mentalen Grundeinstellungen entscheiden. Diese beiden „Mindsets“ würde ich wie folgt beschreiben:",{"type":42,"attrs":2834,"content":2835},{"textAlign":118},[2836,2840],{"text":2837,"type":513,"marks":2838},"Mindset a)",[2839],{"type":926},{"text":2841,"type":513}," ist die bequeme Pseudo-Realität der Stärke, die unserem Ego gut tut, die von den meisten größeren Organisationen auch als Führungsstärke angesehen wird. Eine Stärke aus der heraus Entscheider:innen wichtige Entscheidungen treffen darf, das liefert ein Gefühl von Macht und Status.",{"type":42,"attrs":2843,"content":2844},{"textAlign":118},[2845],{"text":2846,"type":513},"oder",{"type":42,"attrs":2848,"content":2849},{"textAlign":118},[2850,2854],{"text":2851,"type":513,"marks":2852},"Mindset b)",[2853],{"type":926},{"text":2855,"type":513},", die unbequeme tatsächliche Realität, in der es permanent Bedrohungen gibt, in der wir nicht die Antworten auf alle Fragen haben, in der sich echte Führungskräfte die Zeit nehmen, um zu analysieren, um zuzuhören, Bedrohungen zu erkennen (auch wenn sie noch gar keine Bedrohungen sind). Das kann sich manchmal anstrengend und vielleicht sogar beängstigend anfühlen.",{"type":42,"attrs":2857,"content":2858},{"textAlign":118},[2859],{"text":2860,"type":513},"Das Resultat des zweiten Zustandes ist jedenfalls der, den Andy Grove als „Paranoia“ bezeichnet. Paranoia deshalb, weil sich andere Menschen vielleicht fragen, warum dieser Intel-CEO, einer der erfolgreichsten IT Menschen, Chef eines der größten IT-Konzerne, mega erfolgreich – wovor hat der überhaupt Angst? Ist diese Angst überhaupt angemessen, ist sie real? Oder sind das einfach nur “Paranoia”?",{"type":42,"attrs":2862,"content":2863},{"textAlign":118},[2864],{"text":2865,"type":513},"Als 1962 Paul Gregg die erste Digitalkamera zum Patent anmeldete, sollte es noch über 50 Jahre dauern, bis Kodak erstmals einen Insolvenzantrag stellen musste. Die abstrakte Geschichte zur Erklärung des Fat-Cat-Syndroms zeigt hoffentlich, dass der Anfang jeder echten Bedrohung zu Beginn niemals eine reale und ernst zu nehmende Bedrohung ist. Es ist immer irgend eine Garage, in der ein paar Leute irgendeine Idee haben und es wird Jahre oder Jahrzehnte dauern, bis sie zur Bedrohung wird.",{"type":950,"attrs":2867,"content":2868},{"level":952,"textAlign":118},[2869],{"text":2870,"type":513},"Der einzige Ausweg aus diesem Dilemma? Das richtige Mindset.",{"type":42,"attrs":2872,"content":2873},{"textAlign":118},[2874,2876,2880],{"text":2875,"type":513},"Es ist nicht paranoid, die Existenz eines erfolgreichen Unternehmens infrage zu stellen. Es ist nicht paranoid, ",{"text":2877,"type":513,"marks":2878},"nicht",[2879],{"type":926},{"text":2881,"type":513}," alle Antworten zu haben. Es ist nicht paranoid, mehr Fragen zu stellen, als Antworten zu haben. Es sind alles in Wirklichkeit gute Zeichen, dass man nicht am Fat-Cat-Syndrom leidet.",{"type":42,"attrs":2883,"content":2884},{"textAlign":118},[2885,2887,2891],{"text":2886,"type":513},"Das Fat-Cat-Syndom beruht auf einem subjektiven Gefühl der Stärke, auf Glaube und Annahme auf Ewigkeit stark und erfolgreich zu bleiben ohne sich verändern zu müssen. Es ist damit eine Art ",{"text":2888,"type":513,"marks":2889},"„Fixed Mindset“",[2890],{"type":926},{"text":2892,"type":513},", das sich gut anfühlt, aber trügerisch ist.",{"type":42,"attrs":2894,"content":2895},{"textAlign":118},[2896,2898,2911],{"text":2897,"type":513},"Das von mir als b) bezeichnete alternative Mindset ist nicht so sexy. Es ist komplizierter, fühlt sich nicht so gut an und führt zu mehr Fragen als Antworten. Es ist für mich dennoch die Grundlage für ein „",{"text":2899,"type":513,"marks":2900},"Growth Mindset",[2901],{"type":1213,"attrs":2902},{"href":2903,"uuid":2904,"anchor":118,"target":2905,"linktype":31,"story":2906},"/de/innovation-management/so-etablierst-du-ein-growth-mindset","04cf68fe-4ee9-4fbc-bcb0-596b66b5a99b","_self",{"name":2907,"id":2908,"uuid":2904,"slug":2909,"url":2910,"full_slug":2910,"_stopResolving":81},"So etablierst Du in Deinem Unternehmen ein Growth Mindset",101808269263295,"so-etablierst-du-ein-growth-mindset","de/innovation-management/so-etablierst-du-ein-growth-mindset",{"text":2912,"type":513},"“, eine Einstellung, in der wir akzeptieren, dass sich alles permanent verändert und auch veränderbar ist.",{"type":42,"attrs":2914,"content":2915},{"textAlign":118},[2916],{"type":2917,"attrs":2918},"image",{"id":118,"alt":2919,"src":2920,"title":118,"source":30,"copyright":30,"meta_data":2921},"Darstellung von Faith versus Science. Der Prozess dahinter und die Erklärung für das Fat Cat Syndrom","https://storage.googleapis.com/kk-website-assets/bt0lJU2y_Faith_vs_Science-820x476.png",{"alt":2919,"title":118,"source":30,"copyright":30},{"type":950,"attrs":2923,"content":2924},{"level":952,"textAlign":118},[2925],{"text":2926,"type":513},"No Pain – no Gain.",{"type":42,"attrs":2928,"content":2929},{"textAlign":118},[2930],{"text":2931,"type":513},"Schmerz ist meist die Grundlage für harte Veränderungen, für Pivots und oftmals schmerzhafte Kurskorrekturen. Das muss aber nicht sein. Wer sich eingesteht, niemals alle Antworten zu haben, der wird langfristig anpassungsfähiger sein, innovativer, experimentierfreudiger. 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