„Die Leute wollen keinen Viertelzoll-Bohrer. Sie wollen ein Viertelzoll-Loch.“ Der Satz wird dem Harvard-Professor Theodore Levitt zugeschrieben und ist über 50 Jahre alt. Trotzdem fragen die meisten Unternehmen ihre Kunden bis heute nach dem Bohrer. Welche Farbe, welche Leistung, welcher Preis?
Jobs to be Done dreht die Frage um. Nicht das Produkt steht im Mittelpunkt, sondern die Aufgabe, die der Kunde damit erledigen will. Wer diese Aufgabe kennt, versteht, warum Kunden kaufen, warum sie zögern und warum sie zur Konkurrenz gehen.
In diesem Ratgeber erfährst du, was Jobs to be Done ist, was die Methode bringt und wie du sie anwendest. Du lernst, wie du Jobs in Interviews findest und wie daraus Tests mit messbarem Ergebnis werden.
Was ist Jobs to be Done?
Jobs to be Done (JTBD) ist eine Methode, um zu verstehen, warum Kunden ein Produkt kaufen. Sie geht davon aus, dass Menschen Produkte „anheuern“, um in einer bestimmten Situation einen Fortschritt zu erreichen. Dieser Fortschritt heißt Job. Wer den Job kennt, kann Produkt, Ansprache und Website gezielt darauf ausrichten.
Drei Begriffe tragen die Methode:
Job: die Aufgabe, die der Kunde erledigen will, zum Beispiel „pünktlich und satt im Büro ankommen“.
Fortschritt: die Verbesserung, die er sich davon verspricht.
Umstände: die Situation, in der der Job entsteht. Wer morgens im Auto sitzt, hat einen anderen Job als jemand, der abends auf dem Sofa liegt.
Die drei Bausteine der Jobs-to-be-Done-Theorie
Der entscheidende Gedanke: Der Job ist stabil, die Lösung wechselt. Der Job „Hilf mir, Musik zu hören“ wurde nacheinander von Konzerten, Schallplatte, Walkman, MP3-Player und Spotify erledigt. Wer nur das eigene Produkt kennt, übersieht, dass der wahre Wettbewerb oft aus einer ganz anderen Kategorie kommt.
Was bringt Jobs to be Done?
Jobs to be Done klingt nach Theorie. Wie viel die Methode in der Praxis bringt, zeigt ein Projekt mit dem Fachverlag Haufe.
Ausgangslage: Haufe wollte die Landingpages seiner HR-Lösungen verbessern. Es gab Daten zu Klicks und Abbrüchen. Was fehlte, war das Wissen, warum Personalverantwortliche eine Software suchen und was sie vom nächsten Schritt abhält.
Vorgehen: Wir haben Jobs-to-be-Done-Interviews mit echten Nutzern geführt und die Ergebnisse in einem Persona-Workshop mit dem Wissen der Haufe-Teams verbunden. Daraus entstanden Personas, die auf den Jobs der Kunden beruhen. Aus jedem Job wurden Hypothesen für A/B-Tests.
Ergebnis:
Kennzahl | Wert |
|---|---|
A/B-Tests seit 2019 | 33 |
Erfolgsquote | 52 % |
Conversion-Uplift | +5,84 % |
zusätzlicher Umsatz | +5,2 Mio. € |
Zum Vergleich: In der Branche gelten 20 bis 30 % erfolgreiche Tests als guter Wert. Der Unterschied kommt nicht von besserem Design. Er kommt daher, dass jede Hypothese auf einem echten Kundenproblem beruht statt auf einer Meinung im Meeting. Den ganzen Fall findest du in der Case Study Haufe.
Allgemein bringt Jobs to be Done vier Dinge:
Bessere Hypothesen: Tests, die an einem Job ansetzen, gewinnen häufiger.
Weniger Streit über Meinungen: Ein gemeinsam formulierter Job ersetzt Bauchgefühl als Entscheidungsgrundlage.
Den echten Wettbewerb sehen: Der Job zeigt, gegen welche Alternativen du wirklich antrittst, auch gegen „nichts tun“.
Segmente, die handeln lassen: Kunden nach Job zu gruppieren, ergibt Zielgruppen, für die du konkret etwas ändern kannst.
Woher die Methode kommt: Christensen, Moesta und Ulwick
Bekannt gemacht hat Jobs to be Done Clayton M. Christensen, Professor an der Harvard Business School. Im Buch „Competing Against Luck“ (2016) beschreibt er die Theorie ausführlich. Entwickelt wurde sie aber von mehreren Leuten, und es gibt zwei Schulen.
| Job als Fortschritt | Job als Aufgabe |
|---|---|---|
Vertreter | Clayton Christensen, Bob Moesta | Anthony Ulwick (Strategyn, gegründet 1991) |
Kernfrage | Welchen Fortschritt will der Kunde in seinem Leben machen? | Welche Schritte muss der Kunde erledigen, und wo scheitert er? |
Methode | Interviews über konkrete Kauf- oder Wechselentscheidungen | Outcome-Driven Innovation: Ergebnisse messbar formulieren und per Umfrage priorisieren |
Stärke | Versteht Motive und Emotionen, gut für Marketing und Website | Sehr strukturiert, gut für Produktentwicklung |
Passt, wenn | du wissen willst, warum Kunden kaufen oder abspringen | du wissen willst, welche Funktion du als Nächstes bauen sollst |
Für Websites, Shops und Conversion-Optimierung ist die erste Schule meist die bessere Wahl. Dort entscheidet sich viel im Kopf des Kunden, bevor er überhaupt auf „Kaufen“ klickt.
Funktional, emotional, sozial: die drei Seiten eines Jobs
Jeder Job hat drei Seiten. Kunden nennen meist nur die erste.
Funktionale, emotionale und soziale Seite von Jobs, nach direkten und indirekten Zielen
Funktional: Was soll praktisch erledigt sein?
Emotional: Wie will sich der Kunde dabei fühlen?
Sozial: Wie will er vor anderen dastehen?
Beispiel Fachbuch: Funktional liefert es Wissen. Emotional gibt es das Gefühl, voranzukommen. Sozial zeigt es dem Chef, dass man sich weiterbildet. Ein Buch, das nur die erste Seite bedient, verkauft sich schlechter als eines, das alle drei anspricht.
So formulierst du einen Job
Ein Job wird erst nützlich, wenn er konkret formuliert ist. Bewährt hat sich die Formel: „Wenn ich …, will ich …, damit …“
„Wenn ich morgens eine lange Strecke pendle, will ich etwas, das mich beschäftigt und satt macht, damit die Fahrt erträglich ist.“
„Wenn ich eine HR-Software auswähle, will ich sicher sein, dass sie zu unseren Abläufen passt, damit ich mich vor der Geschäftsführung nicht blamiere.“
„Wenn ich Laufschuhe online kaufe, will ich wissen, ob sie zu meinem Laufstil passen, damit ich sie nicht zurückschicken muss.“
Das zweite Beispiel zeigt, wie viel in einem Satz steckt. Funktional geht es um die Software. Der eigentliche Antrieb ist sozial: nicht falsch zu liegen.
Das Milchshake-Beispiel
Das bekannteste Beispiel für Jobs to be Done stammt aus Christensens Team. Eine Fastfood-Kette wollte mehr Milchshakes verkaufen. Klassische Marktforschung fragte Kunden, wie der perfekte Milchshake schmecken soll. Die Änderungen danach brachten nichts.
Dann beobachtete ein Forscher einen ganzen Tag lang ein Restaurant. Rund 40 % der Milchshakes wurden frühmorgens gekauft, meist von Pendlern, allein und zum Mitnehmen. In Gesprächen zeigte sich der Job: eine lange, langweilige Autofahrt überbrücken, eine Hand beschäftigen und bis zum Mittag nicht hungrig werden. Der Milchshake konkurrierte nicht mit anderen Shakes, sondern mit Bagels, Bananen und Schokoriegeln.
Beobachtungen im Milchshake-Beispiel
Daraus folgten Ideen wie ein dickerer Morgen-Shake mit Fruchtstücken und ein schnellerer Kauf für Pendler.
Eine ehrliche Einordnung gehört dazu. Das Milchshake-Beispiel ist eine Anekdote, die Christensen in Vorträgen und Büchern erzählt hat. Veröffentlichte Verkaufszahlen nach der Umstellung gibt es nicht. Als Erklärung der Idee ist es trotzdem gut. Als Beweis, dass die Methode wirkt, taugen eigene Tests mehr, wie im Haufe-Beispiel oben.
Das Jobs-to-be-Done-Framework am Milchshake-Beispiel
Was Kunden antreibt und was sie bremst: die vier Kräfte
Ein Job erklärt, warum jemand etwas sucht. Ob er am Ende kauft, entscheiden vier Kräfte. Bob Moesta und Chris Spiek haben sie für ihre Interviewmethode beschrieben.
Kraft | Wirkt | Frage dazu | Beispiel Laufschuh |
|---|---|---|---|
Druck der Situation | treibt zum Wechsel | Was nervt am heutigen Zustand? | Die alten Schuhe drücken nach 10 km |
Sog der neuen Lösung | treibt zum Wechsel | Was verspricht das Neue? | Endlich schmerzfrei den Halbmarathon laufen |
Angst vor dem Neuen | bremst | Was könnte schiefgehen? | Passt die Größe? Muss ich zurückschicken? |
Gewohnheit | bremst | Was hält am Alten fest? | „Ich kaufe immer dieselbe Marke im Laden“ |
Für Websites ist die untere Hälfte der Tabelle die wichtigere. Die meisten Seiten verstärken Druck und Sog mit Vorteilen und Bildern. Kaum eine baut die Angst ab. Dabei liegt genau dort oft der größte Hebel, etwa mit Größenberatung, kostenlosem Rückversand oder Bewertungen von Kunden mit demselben Job.
In unseren Projekten nennen wir die beiden Seiten Fuel und Friction. Ein Beispiel ist der Job „Passende Beratung erhalten“:
Fuel: Das treibt an | Friction: Das bremst |
|---|---|
Nur relevante Informationen sehen | Auf der Website von vorne anfangen |
Mit dem eigenen Bedarf verstanden werden | Keine Beratung im Laden finden |
Im anderen Kanal nahtlos weitermachen | Keine Verbindung zwischen den Kanälen |
Wie du daraus Personalisierung über mehrere Kanäle ableitest, zeigt der Ratgeber Omnichannel-Personalisierung.
Jobs-to-be-Done-Interviews in fünf Schritten
Jobs findest du nicht in Analytics-Daten. Du findest sie im Gespräch. So gehst du vor:
1. Ziel festlegen
Lege fest, welche Entscheidung du verstehen willst. „Warum kaufen Kunden bei uns?“ ist zu breit. „Warum wechseln Kunden vom Wettbewerber zu uns?“ oder „Warum brechen Interessenten nach der Demo ab?“ ist gut.
2. Die richtigen Leute finden
Sprich mit Menschen, die die Entscheidung vor kurzem getroffen haben, idealerweise in den letzten drei Monaten. Nur dann erinnern sie sich an Details. Nimm auch Leute dazu, die sich gegen dich entschieden haben. Für ein erstes Bild reichen oft 8 bis 12 Interviews. Wenn neue Gespräche keine neuen Jobs mehr bringen, kannst du aufhören.
3. Nach der Geschichte fragen, nicht nach Meinungen
Das Interview rekonstruiert den Kauf wie einen Film. Gute Fragen sind:
„Wann haben Sie zum ersten Mal gedacht, dass Sie etwas ändern müssen?“
„Was ist an diesem Tag passiert?“
„Was haben Sie vorher benutzt? Was hat daran gestört?“
„Welche anderen Lösungen haben Sie sich angesehen?“
„Was hätte Sie fast davon abgehalten?“
„Woran haben Sie gemerkt, dass es die richtige Entscheidung war?“
Vermeide Fragen nach Wünschen wie „Was hätten Sie gerne?“. Menschen sind schlecht darin, ihr künftiges Verhalten vorherzusagen. Gut sind sie darin, zu erzählen, was passiert ist.
4. Nachfragen
Die wichtigsten Antworten kommen beim zweiten und dritten Nachfragen. „Können Sie das genauer erklären?“ und „Was meinen Sie mit einfach?“ öffnen mehr als jede vorbereitete Frage. Plane 45 bis 60 Minuten pro Gespräch ein.
5. Auswerten
Ordne alle Aussagen den vier Kräften zu und suche Muster über die Interviews hinweg. Formuliere jeden Job mit der Formel „Wenn …, will ich …, damit …“. Am Ende stehen meist drei bis fünf Jobs, die den Großteil der Käufe erklären.
Vom Job zum A/B-Test
Ein Job ist erst dann etwas wert, wenn er etwas verändert. Der direkte Weg führt über eine Hypothese:
„Weil Kunden mit dem Job [Job] vor allem [Angst oder Bremse] erleben, wird [Änderung auf der Seite] die [Kennzahl] erhöhen.“
Ein Beispiel aus dem Laufschuh-Job: „Weil Kunden fürchten, dass die Größe nicht passt, wird ein Größenberater auf der Produktseite die Conversion Rate erhöhen und die Retourenquote senken.“
So entsteht aus jedem Job eine Reihe von Tests, die alle auf dasselbe Kundenproblem zielen. Gewinnt ein Test, bestätigt das den Job. Verliert er, hast du ebenfalls etwas über deine Kunden gelernt. Das ist der Grund für die hohe Erfolgsquote im Haufe-Projekt. Wie du Tests sauber aufsetzt und auswertest, steht im Ratgeber A/B-Testing.
Jobs to be Done, Personas und Customer Journey
Jobs to be Done ersetzt andere Methoden nicht. Es beantwortet eine andere Frage.
Methode | Beantwortet | Typisches Ergebnis | Grenze |
|---|---|---|---|
Jobs to be Done | Warum kauft jemand? | 3 bis 5 Jobs mit Kräften | sagt wenig über Mediennutzung oder Kanäle |
Personas | Wer kauft? | 3 bis 6 Steckbriefe | ohne Job oft Klischees nach Alter und Hobby |
Customer Journey | Wie und wo kauft jemand? | Phasen und Kontaktpunkte | erklärt nicht, warum jemand die Reise beginnt |
Am stärksten ist die Kombination. Bei Haufe wurden die Personas nach Jobs gebildet. Die Customer Journey zeigt dann, an welchem Kontaktpunkt welcher Job im Vordergrund steht. Wie daraus Personalisierung wird, erklärt unser Ratgeber dazu.
Jobs to be Done und KI
KI kann einen Teil der Arbeit beschleunigen. Sie kann Bewertungen, Support-Tickets, Marktstudien und Interview-Transkripte in Stunden statt Wochen nach Jobs und Kräften ordnen. Bei The Female Company entstand so in zwei Tagen ein erstes Bild der Zielgruppe mit Personas und Jobs to be done. Ein synthetisches Kundenpanel prüft dort seitdem jede Testidee, bevor Entwicklungszeit fließt.
Echte Gespräche ersetzt das nicht. KI findet, was schon irgendwo aufgeschrieben ist. Den Moment, in dem ein Kunde zögert, und den Satz, den er dabei denkt, findest du nur im Interview. Unsere Erfahrung: KI für die Breite, Gespräche für die Tiefe, Tests für den Beweis.
Typische Fehler
Nach Funktionen fragen statt nach Situationen. „Was fehlt Ihnen am Produkt?“ liefert eine Wunschliste, keinen Job.
Jobs zu allgemein formulieren. „Kunden wollen Zeit sparen“ stimmt immer und hilft nie.
Nur zufriedene Kunden befragen. Die Abwanderer und Fast-Käufer erzählen mehr über die Bremsen.
Den Job nur auf das Produkt beziehen. Oft liegt der wichtigste Teil davor oder danach, bei der Auswahl, der Lieferung oder der Einrichtung.
Ergebnisse in eine Präsentation legen und nicht testen. Ein Job, aus dem keine Hypothese wird, verändert nichts.
Häufige Fragen zu Jobs to be Done
Was ist Jobs to be Done einfach erklärt?
Jobs to be Done ist eine Methode, um zu verstehen, warum Kunden ein Produkt kaufen. Kunden „heuern“ ein Produkt an, um in einer bestimmten Situation eine Aufgabe zu erledigen oder einen Fortschritt zu erreichen. Diese Aufgabe heißt Job.
Was ist der Unterschied zwischen Jobs to be Done und Personas?
Personas beschreiben, wer ein Kunde ist. Jobs to be Done beschreibt, warum er kauft. Dieselbe Person kann je nach Situation verschiedene Jobs haben. Am besten funktionieren Personas, die nach Jobs gebildet sind.
Wie viele Jobs-to-be-Done-Interviews brauche ich?
Für ein erstes Bild reichen meist 8 bis 12 Interviews mit Menschen, die vor kurzem gekauft oder gewechselt haben. Wenn neue Gespräche keine neuen Jobs mehr bringen, ist das Bild vollständig genug.
Was ist ein Job Statement?
Ein Job Statement beschreibt einen Job in einem Satz. Bewährt hat sich die Formel „Wenn ich …, will ich …, damit …“. Sie hält Situation, Ziel und Motiv zusammen.
Wer hat Jobs to be Done erfunden?
Bekannt gemacht hat die Methode Clayton M. Christensen von der Harvard Business School, vor allem mit dem Buch „Competing Against Luck“ (2016). Wichtige Beiträge kommen von Bob Moesta, der die Interviewmethode prägte, und von Anthony Ulwick, der mit Outcome-Driven Innovation eine stärker messende Variante entwickelt hat.
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